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    薪酬管理的意義

    2022-05-09 17:08:52 個人簡歷 0 評論
    薪酬管理(新)

    《薪酬管理》

    第一章 薪酬管理

    1.對于薪酬概念的界定,通常分為三類:①寬口徑的界定,即將薪酬等同與報酬,即員工由于完成了工作而獲得的各種內在報酬和外在報酬②中等口徑的界定,即員工因為雇傭關系的存在而從雇主那里獲得的各種形式的經濟收入以及有形服務和福利③窄口徑的界定,即薪酬僅僅包括貨幣性薪酬,而不包括福利。

    2.企業通常把薪酬和福利兩部分成為總薪酬或總薪酬包。將薪酬稱為直接薪酬,福利稱為間接薪酬。直接薪酬劃分為基本薪酬和可變薪酬兩大部分。

    3. 總薪酬或全面薪酬包括基本薪酬、可變薪酬、福利和服務以及一次性獎金、股票期權等多種經濟性報酬。

    4.基本薪酬是指一個組織根據員工所承擔或完成的工作本身或者員工所具備的完成工作的技能或能力而向員工支付的相對穩定的經濟性報酬?;拘匠暝诤芏鄷r候又被稱為“薪酬”或“固定薪酬”

    5. 可變薪酬是薪酬體系中與績效直接掛鉤的經濟性報酬,有時也被稱為浮動薪酬獲獎金??勺冃匠攴譃槎唐诳勺冃匠旰烷L期可變薪酬兩種。

    6.員工福利或服務不是以員工為企業工作的時間為計算單位的,它一般包括非工作時間付薪、向員工個人及家庭提供服務、健康及醫療保健、人壽保險以及法定和企業補充養老金。

    7.薪酬的功能:員工方面:①經濟保障功能②激勵功能③社會信號功能企業方面:①促進戰略實現,改善經營績效②塑造和強化企業文化③支持企業改革④控制經營成本 8.薪酬概念的發展經歷了工資、薪酬、全面薪酬或總薪酬以及全面報酬四個階段的變化。

    9.20世紀初,科學管理運動的開創者W·泰勒提出了差別計件工資計劃。后來約瑟夫·斯坎倫提出了收益分享計劃。 10. 所謂勝任力,就是指與特定組織中特定工作崗位上的人的工作業績水平有因果關聯的任職者的個體特征和行為

    11. 勝任力模型是從組織的戰略發展需要出發,以提高任職者實際工作績效以及強化組織競爭力為目標的一種獨特的人力資源管理思維方式、工作方法以及操作流程。

    12.所謂薪酬管理,是指一個組織針對所有員工所提供的服務來確定他們應當得到的薪酬總額、薪酬結構以及薪酬形式這樣一個過程。

    13. 薪酬管理對于任何一個組織來說都是比較棘手的問題,這主要是因為企業的薪酬管理體系要同時實現公平性、有效性和合法性三大目標。

    14.任何一個組織的薪酬管理都必須注意達到以下四個方面的要求:①薪酬的外部公平性或者外部競爭性(企業會注意借助市場薪酬調查來避免員工產生強烈的外部不公平感)②薪酬的內部公平性或者內部一致性(在實踐中,企業往往通過職位評價來強化員工對薪酬內部公平性的認可)③績效報酬的公平性(企業通常用績效加薪以及其他績效獎金等方式來體現業績水平不同的員工對企業的貢獻大?。苄匠旯芾磉^程的公平性

    15.我們將企業的主要薪酬管理決策概括為薪酬體系,薪酬水平,薪酬結構以及薪酬管理政策等四大類決策。

    16. 薪酬體系決策的主要任務是明確企業確定員工基本薪酬的基礎是什么。當前國際上通行的薪酬體系主要有三種,即職位(或稱崗位)薪酬體系、技能薪酬體系、能力薪酬體系。其中以職位薪酬體系的運用最為廣泛。所謂職位薪酬體系,技能薪酬體系以及能力薪酬體系,就是指企業在確定員工的基本薪酬水平時所依據的分別是員工從事工作的自身價值,員工自身的技能水平以及員工所具備的勝任能力或綜合性任職資格。其中,職位薪酬體系是以工作和職位為基礎的薪酬體系,而技能和能力薪酬體系則是以人為基礎的薪酬體系。 第二章 戰略性薪酬管理

    1. 戰略性薪酬體系設計的基本步驟:①全面評價組織所面臨的內部和外部環境及其對薪酬的影響②制定與組織戰略和環境背景相匹配的戰略性薪酬決策③將薪酬戰略轉化為薪酬實踐④對薪酬系統的匹配性進行再評價。

    2.戰略性薪酬管理對人力資源管理職能的新要求:①使薪酬戰略和薪酬體系與企業的使命、戰略以及價值觀緊密聯系在一起(戰略性薪酬管理的第一要義就是要在薪酬戰略和組織的戰略目標之間建立起一種緊密的聯系)②確保組織的薪酬體系和薪酬管理

    政策簡單實用③降低事務性活動在薪酬管理中的比重,實現日常薪酬管理活動的自動化(在實行戰略性薪酬管理的組織中,日常管理活動、服務與溝通活動以及戰略規劃活動三者之間所花費的時間比重大約是:20%、50%、30%)④積極承擔人力資源管理的新角色

    3.企業戰略通常劃分為兩個層次:①是企業的發展戰略或公司戰略②是企業的經營戰略或者競爭戰略。

    4. 公司戰略與薪酬戰略分為:①成長戰略(是一種關注市場開發、產品開發、創新以及合并等內容的戰略。對于追求成長戰略的企業來說,所采取的薪酬戰略往往是:企業通過與員工共同分擔風險,同時分享企業未來的成功來幫助企業實現自己的目標,同時使得員工有機會在將來獲得較高的收入)②穩定戰略(是一種強調市場份額或者運營成本的戰略)③收縮戰略(通常會被那些由于面臨嚴重的經濟困難因而想要縮減一部分經營業務的企業所采用)

    5.競爭戰略與薪酬戰略分為:①創新戰略(以產品的創新以及產品生命周期的縮短為導向的一種競爭戰略)②成本領袖戰略(實際就是低成本戰略,即企業在產品本身的質量大體相同的情況下,以低于競爭對手的價格向客戶提供產品這樣一種競爭戰略)③客戶中心戰略(是一種通過提高客戶服務質量、服務效率、服務速度等來贏得競爭優勢的戰略)三種。(客戶滿意度是采取客戶中心戰略的企業最為關心的一個績效指標) 6.全面薪酬戰略的主要特征:①戰略性②激勵性③靈活性④創新性⑤溝通性

    7.全面報酬,就是指雇主能夠用來吸引、保留和激勵員工的各種可能的工具,包括員工認為他們從雇傭關系當中能夠得到的各種有價值的東西。(達到理想經營結果的五種關鍵要素:①薪酬②福利③工作和生活的平衡④績效管理與賞識和認可⑤開發和職業發展機會)

    8.薪酬是指雇主向一位員工支付的用來換取其提供的服務。薪酬的四大核心要素:①固定薪酬(也稱為基本薪酬)②浮動薪酬(也稱為風險薪酬)③短期獎勵薪酬④長期獎勵薪酬。

    9.福利是雇主為補充員工所獲得的現金薪酬而提供的一些計劃,這些計劃的目的是保護員工以及家庭避免各種經濟風險。福利分

    三大類:①社會保險②集體保險③帶薪非工作時間

    10.績效管理包括績效計劃,績效執行以及績效反饋三個最主要的環節??冃в媱澥侵笧閷€人的目標與團隊目標和組織目標聯系在一起而制定期望的過程??冃绦惺且环N展示技能或能力的方式??冃Х答伿侵笇φ湛冃谕?、績效標準和目標,就一個人完成一項工作或工作任務的好壞情況進行的溝通。

    第三章 職位薪酬體系與職位評價 1.所謂職務薪酬體系,就是首先對職位本身的價值作出客觀的評價,然后根據這種評價的結果賦予承擔這一職位的人與該職位的價值相當的薪酬這樣一種基本薪酬決定制度。最大的特點是員工擔任什么樣的職位就得到什么樣的薪酬。職務薪酬體系在確定基本薪酬時重點考慮職位本身的價值,很少考慮人的因素。這種薪酬制度并不鼓勵員工擁有跨職位的其他能力。

    2.職位薪酬體系的優點:①實現了真正意義上的同工同酬,因此可以說是一種真正的按勞分配體制②有利于按照職位系列進行薪酬管理,操作比較簡單,管理成本較低③晉升和基本薪酬增強了員工提高自身技能和能力的動力。缺點:①由于薪酬與職位掛鉤,當員工晉升無望時,也就沒有機會獲得較大幅度的加薪,其工作積極性必然受挫,甚至會出現消極怠工或者離職的現象②由于職位相對穩定,與職位聯系在一起的員工薪酬也就相對穩定,這不利于企業對多變的外部經營環境做出迅速的反應,也不利于及時地激勵員工。

    3.從一定程度上來說:職位薪酬體系在操作方面比技能薪酬體系和能力薪酬體系更容易,更簡單,而且適用的范圍也比較廣。 4.職位薪酬體系的設計步驟:①了解一個組織的基本結構和職位在組織中的具體位置②收集與特定職位的性質有關的各種信息,即進行職位分析工作③整理通過職位分析得到的各種信息,按一定格式把重要信息描述出來并確認,編成職位說明書④對典型職位的價值進行評價,⑤根據職位的相對價值高低來對它們進行排序,即建立職位等級結構

    5.任務要素,能夠對任何一項完整的工作活動進行拆分或分解的最小動作單位。工作任

    務,由一個或多個任務要素構成的一項完整的、有意義的工作活動。職位,能夠由一個人來完成的各種工作職責的集合,通常又被稱為崗位,有時也被稱為工作。職位族,由具有非常廣泛的相似工作內容,但是任職資格條件要求可能存在較大差異的各種職位構成的集合,有時又被稱為職群或者職族。職業,分布于不同的組織之中的一組工作性質類似的職位。

    6.職位分析就是指了解一個職位并以一種格式把這種信息描述出來,從而使其他人能了解這個職位的過程。

    7.職位評價是一個系統分析某種工作對員工提出的各種相對要求的過程,即對一位標準任職者為了正常履行某種特定職位上的工作職責而必須達到的各種要求進行評估和比較的過程。

    11.職位評價的方法有量化評價法和非量化評價法兩種。所謂非量化方法是指那些僅僅從總體上來確定不同職位之間的相對價值順序的職位評價方法。量化方法則試圖通過一套等級尺度系統來確定一種職位的價值比另一種職位的價值高多少或低多少。非量化的評價方法有兩種:排序法和分類法。量化評價方法有兩種:要素比較法和要素計點法。

    12.排序法是指職位評價者首先對職位說明

    書進行審查,然后根據它們對公司的價值對其進行排序。分類法是通過界定職位的等級來對一組職位進行描述和分類的評價方法。要素比較法,評價者首先要獲得基準職位的市場薪酬水平,然后將其分解到各個報酬要素上去,通過對被評價職位的各個方面與基準職位的各個方面分別進行比較,試圖估計出被評價職位在每一方面的貨幣價值。最后以貨幣為單位直接確定不同職位之間的相對價值順序。要素計點法,評價者首先要對職位的每一構成要素賦予等級不同的量化價值,然后再將某一職位在不同要素上的分數加起來,從而確定不同職位之間的量化價值差距。

    13.職位評價工作的幾個主要步驟:①挑選典型職位②確定職位評價方法③建立職位評價委員會(職位評價委員會有5-10人即可)④對職位評價人員進行培訓⑤對職位進行評價⑥與員工交流,建立申訴機制。 14. 要素計點法的操作步驟:①選取合適的報酬要素②對每一種報酬要素的各種不同

    程度、水平或層次加以界定③確定不同報酬要素在職位評價體系中所占的權重或者相對價值④確定每一種報酬要素的不同等級所對應的點值⑤運用這些報酬要素來分析和評價每一職位⑥將所有被評價職位根據點數高低進行排序,建立職位等級結構 19. 在實際操作中,要素計點法最常見的四維報酬要素主要是責任、技能、努力以及工作條件及其相關子要素。

    20.要素計點法的優點:①計點法的評價更為精準,評價結果更容易被員工所接受,還允許對職位之間的差異進行微挑②可以運用具有可比性的點數來對不相似的職位進行比較③這種職位評價方法可廣泛應用于藍領和白領職位④由于明確指出了職位比較的基礎——報酬要素,因而能夠反映組織獨特的需求和文化,強調組織認為有價值的那些要素。缺點:方案的設計和應用耗費時間,要求組織必須首先進行詳細的職位分析,有時還可能會用到結構化的職位調查問卷。

    22. 要素比較法:是一種量化的職位評價技術,它需要使用報酬要素的比較來確定不同職位的報酬比率,從而確定不同職位的相對價值。

    23. 要素比較法的優點:①是一種比較精確、系統、量化的職位評價方法,每一個步驟的操作都有詳細的說明,將職位特征具體到報酬要素的做法相對于排序法和分類法而言,更加有助于評價評價人員作出正確的判斷②很容易向員工解釋這總評價方法。缺點:盡管向員工解釋要素比較法標準和基本原理比較容易,但對評價小組而言,整個評價過程會異常復雜;此外,使用五個報酬要素只是一種普遍的做法,但在不同行業和組織中所有的職位都同樣使用這五個報酬要素顯然并不合適。

    第四章 技能和能力薪酬體系

    1.技能薪酬體系或技能薪酬計劃,是指根據一個人所掌握的與工作有關的技能,能力以及知識的深度和廣度支付基本薪酬的一種薪酬制度。技能薪酬計劃通??蓜澐譃樯疃燃寄苄匠暧媱澓蛷V度技能薪酬計劃兩種。 2.現代技能薪酬計劃起源于20世紀60年代的保潔公司。

    3.技能通??梢詣澐譃樯疃燃寄埽赐ㄟ^在一個范圍比較較為明確地具有一定專業性

    的技術或者專業領域中不斷積累而形成的專業知識、技能和經驗)廣度技能(往往要求員工在從事工作時,需要運用其上游、下游或者同級職位上所要求的多種一般性技能。它往往要求任職者不僅能夠勝任在自己的職位族范圍內需要完成的各種任務,而且能夠完成本職位族之外的其他職位需要完成的一般性工作任務)兩種類型。 4.技能薪酬體系的優點:①向員工傳遞的是關注自身發展和不斷提高技能的信息②有助于達到較高技能水平的員工實現對組織更為全面的理解③一定程度上有利于鼓勵優秀專業人才安心本職工作,而不是去謀求報酬雖高但不擅長的管理職位④在員工配置方面為組織提供了更大的靈活性⑤有助于高度參與型管理風格的形成。缺點:①由于企業往往要在培訓以及工作重組方面進行投資,員工的技能會普遍得以提高,很有可能會出現薪酬在短期內上漲的狀況②要求企業在培訓方面付出更多的投資,如果企業不能通過管理是的這種人力資本投資轉化為實際的生產力,則企業可能會因此而無法獲得必要的利潤③技能薪酬體系的設計和管理比職位薪資的設計和管理更為復雜,要求企業有一個更為復雜的管理結構,對于處于中間狀態的員工的技能水平,在評定時有可能會出現一些爭議。

    5.技能薪酬實際上是以員工按組織要求所掌握的工作技能,而不是某一特定職位所要求的技能來提供報酬。

    6.技能薪資體系的設計流程和步驟①成立技能薪酬計劃設計小組②進行工作任務分析③評價工作任務、創建新的工作任務清單④技能等級的確定與定價⑤技能的分析、培訓與認證

    7.勝任能力這一概念是由哈佛大學心理學家大衛·麥克萊蘭在20世紀70年代初期首先引入的

    8. 能力模型包括四種類型:①核心能力模型(這種能力模型實際上是適用于整個組織的能力模型,它常常與一個組織的使命、愿景和價值觀保持高度一致)②職能能力模型(它適用于同一職能領域中的所有員工,無論這些員工在職能中處于哪一個級別)③角色能力模型(適用于一個組織中的某些人所扮演的特定角色,而不是這些人所在的職能領域)④職位能力模型(適用范圍最狹窄的能力模型,因為它只適用于單一類型的職

    位)

    9. 能力與薪酬掛鉤的幾種方案:①職位評價法(將能力與薪酬掛鉤的最常見方法是借助職位評價過程來實現,即在傳統的要素計點法中,用于能力相關的部分或全部要素替代傳統的報酬要素)②直接能力分類法(這種方法與職位評價法幾乎完全相反,它完全根據個人的能力情況而不是職位情況來進行基本薪酬等級劃分,是真正意義上的能力薪酬體系)③傳統職位能力定薪法(在這種方法中,員工依然會因為開發能力而獲得報酬,但是關于職位和薪酬的概念都更為傳統,即在某一個職位仍然會被確定在某一個薪酬等級之中,這個薪酬等級的薪酬浮動范圍不會超過50%或60%)④行為目標達成加薪法(這是一種根據基于能力的行為目標達成度來確定加薪水平的做法)⑤能力水平變化加薪法(這種方法將員工的薪酬水平直接與對其總體能力水平的變化情況所做的評價相掛鉤,即企業首先通過多位評價者對員工的總體能力水平進行評估,然后根據員工的能力水平變化情況直接決定員工的加薪幅度)

    第五章 薪酬水平及其外部競爭性 1.薪酬水平是指組織之間的薪酬關系,組織相對于其競爭對手的薪酬水平的高低。 2.薪酬的外部競爭性,實際上是指一家企業的薪酬水平的高低以及由此產生的企業在勞動力市場上的競爭能力的大小。 3.薪酬水平及其外部競爭性的重要性主要體現在:①吸引、保留和激勵員工②控制勞動力成本(薪酬水平的高低和企業的總成本支出密切相關,尤其是在一些勞動密集型的行業和以低成本為競爭手段的企業中)③塑造企業形象(薪酬水平對企業形象本身的意義也很大,它不僅直接體現了企業在特定勞動力市場上的相應定位,同時也顯示了企業的支付能力以及對人力資源的態度) 4. 薪酬水平及其外部競爭性決策的類型:①薪酬領袖政策(又稱為領先性薪酬政策,采用這種政策的企業通常具有的特征是:規模較大、投資回報率較高,薪酬成本在企業經營總成本中所占的比例較低,在產品市場上的競爭者少)②市場追隨政策(又稱為市場匹配政策,實際上是根據市場平均水平來確定本企業的薪酬定位的一種常用做法)。采用這種薪酬政策的企業還要注意隨時根

    據外部市場的變化調整薪酬水平,使之與市場薪酬水平保持一致)③拖后政策(采用這種政策的企業往往規模較小,大多處于競爭性的產品市場上,邊際利潤率比較低,成本承受能力很弱,很多這類企業屬于中小型企業。這種將拖后政策的基本薪酬政策和未來的較高收入結合在一起的薪酬組合不但不會影響企業的員工招募和保留能力,反而有助于增強員工的工作積極性和責任感)④混合政策(是指企業在確定薪酬水平時,是根據職位或員工的類型或者是總薪酬的不同組成部分來分別制定不同的薪酬水平決策,而不是對所有的職位和員工均采用相同的薪酬水平定位?;旌险叩淖畲蟮膬烖c就是其靈活性和針對性)

    5. 薪酬水平決策的主要影響因素有:勞動力市場,產品市場、企業本身的狀況(也即企業特征)

    6. 勞動力市場理論的補充和修正:①補償性工資差別理論(是指在知識技能水平方面沒有本質差異的勞動者因所從事工作的工作條件和社會環境優劣不同而產生的薪酬水平差異)②效率工資理論(是指一家企業所支付的薪酬高于市場通行工資率時的薪酬水平。高于市場水平的薪酬會通過吸引績效高且不愿意離開的員工而改善績效)③保留工資理論(是從勞動力供給方的決策中延伸出來的一個概念。保留工資實際上也是一種邊際概念)④工作搜尋理論(即勞動力供給方所要求的條件和勞動力需求方所提供的條件非常接近,兩者也有可能由于信息的不對稱而導致理想的勞動力交易無法完成)⑤信號模型理論(實際上是對勞動力市場上的信息不對稱問題所作的一種補充解釋) 7. 薪酬調查就是指企業通過收集信息來判斷其他企業所支付的總薪酬狀況這樣一個系統過程。

    8. 從調查方式來看,薪酬調查有可以分為正式薪酬調查和非正式薪酬調查兩種類型。從調查的組織者來看,正式薪酬調查又可分為商業性薪酬調查、專業性薪酬調查和政府薪酬調查。商業性薪酬調查一般是由咨詢公司完成的,其中有的是應客戶需要對某一行業進行調查,有的是咨詢公司為獲利而主動進行的調查。專業薪酬調查是由專業協會針對薪酬狀況所進行的調查。政府薪酬調查則是指由國家勞工、統計等部門進行的薪酬調查。

    9. 企業一般會希望通過薪酬調查達到以下幾方面的目的:①調整薪酬水平②調整薪酬結構③估計競爭對手的勞動力成本④了解其他企業薪酬管理實踐的最新發展和變化

    來十幾個甚至是二十幾個級別壓縮成幾個級劃和群體績效獎勵計劃。

    別,并將每個級別對應的薪酬范圍擴大,從6. 短期績效獎勵計劃包括:績效加薪、一而形成一個新的薪酬管理系統及操作流程,次性獎金、月度/季度浮動薪酬、特殊績效以便適應當時新的競爭環境和業務發展需認可計劃等 趨勢。

    要。

    10. 薪酬調查的步驟:⑴準備階段:⑵實施9. 寬帶型薪酬結構的特點和作用:①寬帶階段 ⑶結果分析階段

    型薪酬結構支持扁平型組織結構②寬帶型

    11.薪酬數據的分析方法包括:⑴頻度分析 薪酬結構能引導員工重視個人技能的增長⑵趨中趨勢分析:⑶離散分析:⑷回歸分析 和能力的提高③寬帶型薪酬結構有利于職

    位的輪換④寬帶型薪酬結構能密切配合勞第六章 薪酬結構設計

    動力市場上的供求變化⑤寬帶型薪酬結構1.薪酬結構是對同一組織內部的不同職位有利于管理人員以及人力資源管理專業人或者技能之間的工資率所作的安排。 員的角色轉變⑥寬帶型薪酬結構有利于推2.一個完整的薪酬結構包括這樣幾項內容:動良好的工作績效

    ①薪酬的等級數量②同一薪酬等級內部的10.寬帶型薪酬結構設計中的幾個關鍵決薪酬變動范圍(最高值、中值以及最低值)策:①薪酬寬帶數量的確定(目前大多數企③相鄰兩個薪酬等級之間的交叉與重疊關業設計4~8個薪酬寬帶)②寬帶的定價③系

    將員工放入薪酬寬帶中的特定位置④跨級3.薪酬變動范圍或薪酬區間,實際上指某一別的薪酬調整以及寬帶內部的薪酬調整。 薪酬等級內部允許薪酬變動的最大幅度。 11.實施寬帶型薪酬結構的幾個要點:①審4.薪酬變動比率通常是指同一薪酬等級內查公司的文化,價值觀和戰略②注重加強非部的最高值和最低值之差與最低值之間的人力資源經理人員的人力資源管理能力③比率。

    鼓勵員工的參與,加強溝通④要有配套的員工培訓和開發計劃

    薪酬變動比率?

    薪酬最高值-薪酬最低值

    薪酬最低值

    第七章 績效獎勵與認可計劃

    1.從員工個人層面來說,其績效高低主要取5.企業在進行薪酬結構決策時,可能會根據決于四個方面的因素:①員工的知識②員工不同的情況來分別確定不同薪酬等級的薪的能力③員工的工作動機④機會

    酬變動比率,不同薪酬等級的薪酬變動比率2.管理學家斯蒂芬·羅賓斯提出了包括期望通??梢栽?0%~150%之間浮動。 理論,公平理論,強化理論等多種激勵理論6. 薪酬區間中值代表了該薪酬等級中的職思想在內的一個綜合激勵模型。

    位在外部勞動力市場上的平均水平。薪酬比3.綜合各種激勵理論,可以看出它們對績效較比率則表示員工實際獲得的基本薪酬與獎勵計劃的啟示:①員工的需要會影響到員相應薪酬等級的中值或者中值與市場平均工的行為,因此,能夠滿足員工不同需要的水平之間的關系。

    薪酬體系才會真正具有激勵性,所以有針對性的績效獎勵計劃可能比籠統的、單一的、薪酬比較比率?

    實際所得薪酬

    區間中值

    意圖不明顯的績效獎勵計劃更有效果。②雇傭關系本身具有一種交換性,而交換只有在

    公平的基礎上才是最有效的,因此薪酬管理7.薪酬區間滲透度所要計算的是員工的實的很多工作都應當非常注意公正性③績效際基本薪酬與區間的實際跨度——最高值獎勵計劃的成功還有賴于企業與員工之間和最低值之差——之間的關系。

    的溝通,通過溝通來確保員工明確組織對自己的行為以及工作結果的期望,以及達到企薪酬區間滲透度?

    實際所得薪酬-區間最低值

    區間最高值4.-績效獎勵計劃種類:區間最低值

    從時間維度看,可分

    8.寬帶型薪酬結構始于20世紀80年代,寬為短期績效獎勵計劃和長期績效獎勵計劃。帶型薪酬結構最大的特點是壓縮級別,將原從激勵對象維度看,可分為個體績效獎勵計

    7.個人績效獎勵計劃,是指針對員工個人的工作績效提供獎勵的一種薪酬計劃。 8. 個人績效獎勵計劃的優點:①是針對個人績效提供報酬的一種激勵制度②降低了監督成本③能比按工時支付固定薪酬的做法更好地預測和控制勞動力成本,從而避免出現企業生產率很低,但是員工的薪酬水平不能變動的情況④對員工的獎勵通常是以實物產出為基礎的,因此,操作起來以及在與員工溝通的時候比較容易。缺點:①此計劃對于傳統制造業中的生產類員工來說是比較適用的,但是現代企業中的大多數工作,都沒有可以衡量的物質產出②在設計和維持可以被員工接受的績效衡量標準等方面面臨一個潛在的難題,尤其是產出標準的變動很有可能會造成員工對企業的不信任感③往往會導致員工只去做那些有利于他們獲得報酬的事情,而對于其他事情則傾向于不管不問④可能不利于員工掌握多種不同的技能。

    9. 個人績效獎勵計劃的種類:⑴直接計件工資計劃(這是運用最廣泛的一種獎勵計劃,是薪酬收入直接根據員工的產出水平變化而發生變化的薪酬計劃。優點:簡單明了,容易被員工了解和接受。缺點:標準很難確定)⑵標準工時計劃(是指首先確定正常技術水平的員工完成某種工作任務所需要的時間,然后再確定完成這種工作任務的標準工資率。對于周期很長,技能要求較高、非重復性的工作而言,標準工時方案是十分有效的)⑶差額計件工資計劃(直接計件工資制的另一種變體是差額計件工資制,或說泰勒制。主要內容是使用兩種不同的計件工資率:一是適用于那些產量低于或等于預定標準的員工;另一種是適用于產量高于預定標準的員工)⑷與標準工時相聯系的可變計件工資計劃(這類計件工資計劃主要包括以下三種:①海爾塞50—50計件工資計劃②羅曼計件工資計③甘特計件工資計劃)⑸提案建議獎勵計劃(最古老的管理工具之一,在這種制度下,如果員工的某項建議在組織中得到了成功的應用,則員工會得到某種形式的報酬)

    10.傳統的差額計件工資計劃主要包括泰勒

    計件工資計劃和莫里克(Merrick)計件工資計劃兩種。

    11.群體績效獎勵計劃分為:⑴利潤分享計劃 ⑵收益分享計劃 ⑶成功分享計劃 ⑷小群體或者小團體獎勵計劃

    是否與組織的經營戰略保持一致⑥普通員工和經理人員在認可計劃中的公平性⑦計劃是否缺乏信度 第八章 員工福利管理

    1.福利有別于根據員工的工作時間計算的和職業病的工作人群的一種特殊社會保險)⑤生育保險(由女職工所在單位承擔女職工的生育費用和由于生育而帶來的經濟損失的保險辦法)

    11.住房公積金,是指單位及其職工繳存的長期住房儲金,包括員工個人繳存的住房公12. 收益分享計劃經歷了三個發展階段: 薪酬形式。

    第一代收益分享計劃是斯坎倫和盧卡爾計劃。第二代收益分享計劃通常被稱為生產率改善收益分享計劃。第三代收益分享計劃則著眼于組織的整體經營計劃的改善。 13. 成功分享計劃:它的主要內容是運用平衡計分卡方法來為某個經營單位制定目標,然后對超越目標的情況進行衡量,并根據衡量結果對經營單位提供績效獎勵。 14. 長期獎勵計劃是指績效衡量周期在一年以上的對既定績效目標的實現提供獎勵的計劃。主要是以股票方式提供獎勵。 15. 股票所有權計劃,實際上是指企業以股票為媒介實施的一種長期績效獎勵計劃。常見的股票所有權計劃可以劃分為三類:現股計劃,期股計劃,期權計劃

    16. 特殊績效認可計劃是指一種現金或非現金的績效認可計劃,即在員工遠遠超出工作要求表現出特別的努力、實現了優秀的業績或者作出了重大貢獻的情況下,組織給予他們的贊賞、表揚、表彰或小額一次性獎勵。 17.特殊績效認可計劃對組織薪酬戰略的貢獻是:①提高了整個薪酬系統的靈活性和自發性②擴大了員工在薪酬系統中的參與機會,提供真正符合員工興趣的薪酬③有利于獎勵那些與組織的價值觀和文化相一致的行為,強化企業的戰略目標④實現薪酬系統的成本有效性最大化

    18. 特殊績效認可計劃大體分為:正式認可計劃,非正式認可計劃,日常認可計劃 19. 特殊績效認可計劃的設計與實施:(1)確定績效認可計劃的目標,(2)決定績效認可計劃的種類和數量,(3)確定需要獎勵的活動類型和性質,(4)決定誰有資格參加認可計劃,(5)決定績效獎勵的類型和水平,(6)決定獎勵的頻率,(7)決定報酬的成本和資金來源,(8)確定提名和挑選獲獎者過程,(9)確定如何授予獎勵品。 20.特殊績效認可計劃的審查與評價。組織需要注意以下幾點:①計劃的運用是否到位②所提供的績效認可報酬對員工來說是否有價值③績效認可的決策程序是否過于復雜④員工對貨幣型績效認可的態度⑤計劃

    2.福利的特征:①福利通常采取實物支付或者延期支付②福利無論是實物支付還是延期支付,通常都有類似固定成本的特點,因為福利與員工的工作時間之間并沒有直接關系。

    6.進入21世紀后的企業員工福利出現了兩種重要的發展趨勢:①彈性福利計劃大行其道并且日趨完善(分為三種類型:全部自選、部分自選以及小范圍自選。無論是哪一種彈性計劃,都具有一個重要特征:個性化、可選性。)②組織開始尋求與其戰略目標、組織文化和員工類型相匹配的福利模式 7. 彈性福利計劃,又被稱為自助餐式的福利計劃,優點:①從本質上改變了傳統福利制度,從一種福利保險模式轉變為一種真正的薪酬管理模式,從一個固定的福利方案轉變為一個固定的資金投入方案②強化了組織和員工的福利溝通,增強了企業和員工的相互信任關系,提高了員工對福利的滿意度③滿足了員工對于福利計劃靈活性的要求,

    提高了企業福利成本的投資回報率。缺點:①會增加企業在福利管理方面的難度,因為員工的福利組合現在變得多種多樣了,而且還在不斷變化②會遭遇員工的“逆向”選擇問題③有人認為彈性福利計劃實際上是讓員工承擔了不恰當的風險,企業可以借助這一計劃來推脫自己的責任。

    8.員工福利種類有:法定福利、企業補充保險計劃、員工福利服務、彈性福利計劃。 9.法定福利包括: 法定社會保險,住房公積金,法定假期 三大類。

    10.法定社會保險:①養老保險(又稱老年社會保障,是社會保障系統中的一項重要內容它是針對退出勞動領域或無勞動能力的

    老年人實行的社會保護和社會救助措施)②失業保險(是為遭遇失業風險、收入暫時中斷的失業者設置的一道安全網,它的覆蓋范圍通常包括社會經濟活動中的所有勞動者)③醫療保險(是指由國家立法,通過強制性社會保險原則和方法籌集醫療資金,保證人們平等地獲得適當的醫療服務的一種制度)④工傷保險(針對那些最容易發生工傷事故

    積金和員工所在單位為員工繳納的住房公積金,它屬于員工個人所有。

    12.法定假期包括:①公休假日(是勞動者工作滿一個工作周之后的休息時間。用人單位應當保證勞動者每周至少休息一天)②法定休假日(《勞動法》規定法定休假期安排勞動者工作的,支付的勞動報酬不低于工資的300%。)③帶薪年休假④其他假期(病假,

    探親假,婚喪假,產假與配偶生育假) 18.員工福利服務包括:員工援助計劃、咨詢服務、教育援助計劃、兒童看護幫助、老人護理服務、飲食服務、健康服務。 19.員工援助計劃基本模式有: 內部模式、外部模式、合作模式、加盟模式四種。 ①在內部模式中,由公司自行雇用全部援助人員②在外部模式中,公司與第三方簽訂合同,由第三方提供員工援助服務所需的工作人員和服務內容③在合作模式中,多個公司集中它們的資源共同制定一個員工援助計劃④在加盟模式中,第三方已經與公司簽訂了合同,但第三方將合同轉包給一個地方性的專業機構,而不是利用自己的員工來執行合同

    20.企業可以向員工提供廣泛的咨詢服務,咨詢服務包括:①財務咨詢②家庭咨詢③職業生涯咨詢④重新謀職咨詢⑤退休咨詢 21. 教育援助計劃是指針對那些想接受繼續教育或完成教育的員工實施的一種很普遍的福利計劃。

    22.彈性福利計劃又稱為自助餐式的福利計劃,其基本思想是讓員工對自己的福利組合計劃進行選擇。

    23. 福利管理:⑴處理福利申請⑵進行福利溝通 ⑶加強福利監控

    第九章 特殊員工群體的薪酬管理 1.銷售人員是客戶了解企業的一個重要“窗口”。他們是客戶與企業之間聯系的一個最重要的橋梁和媒介。

    2.市場上存在的銷售人員薪酬方案主要有四種:⑴純傭金制(是指在銷售人員的薪酬中沒有基本薪酬這部分,其全部薪酬收入都

    是有傭金構成。傭金通常是以銷售額的一定百分比來提取的,所以在實踐中又經常稱為銷售提成)⑵基本薪酬加傭金制(在這種薪酬制度下,銷售人員每月領取一定數額的基本薪酬,然后再按銷售業績領取傭金)⑶基本薪酬加獎金制(傭金直接由績效表現決定,而獎金和業績之間的關系卻是間接的。但通常情況是,銷售人員所實現的業績只有超過了某一銷售額,才能獲得一定數量的獎金)⑷基本薪酬加傭金加獎金制(這種薪酬制度設計的特殊性在于,它將傭金制和獎金制結合在一起)

    3.純傭金制的優點是,把銷售人員的薪酬收入與其工作績效直接掛起鉤來,因而激勵作用非常明顯。缺點:銷售人員的收入往往缺乏穩定性,易受經濟環境和其他外部因素的影響而大幅度波動,同時銷售人員容易忽視其他一些盡管對企業非常重要但是與銷售人員的薪酬沒有直接聯系的非直接銷售活動

    5. 事業成熟曲線,實際上就是從動態的角度說明了專業技術人員的技術水平隨著工作時間而發生變化的情況以及它與技術人員的薪酬收入變化之間的關系。通常情況下:專業技術人員的事業成熟曲線起步很快,在大學畢業之后的5—7年中上升速度是最快的。

    6. 雙重職業發展通道,就是指在薪酬方面專業技術人員可以謀求兩種不同的晉升路徑:①走傳統的道路,即從從事專業技術工作轉變到從事管理型工作②繼續從事專業技術工作

    7. 專業技術人員的薪酬結構:①基本薪酬與加薪②獎金③福利與服務(專業技術人員非??粗乩^續接受教育和培訓的機會) 8. 外派員工通常是指那些因為短期使命而被派至國外工作的員工,他們的任期可能會持續1~5年,典型情況下是2~3年。 9.外派員工薪酬定價方式:①談判法②當地定價法③平衡定價法④一次性支付⑤自助餐法

    10.外派員工的薪酬構成:①基本薪酬②獎金③補貼④福利

    11.通常情況下,規模達到一定水平的企業都含有若干個管理層級,總的來說,這些層級可以劃分為:①高層管理人員 ②基層管理人員 ③中層管理人員 第十章 薪酬預算、控制與溝通

    1.薪酬預算,是指管理者在薪酬管理過程中進行的一系列成本開支方面的權衡和取舍 2. 薪酬預算的環境:⑴外部市場環境⑵企業內部市場環境⑶生活成本的變動 ⑷企業的薪酬現狀(比較重要的問題是:①上年度的加薪幅度②企業的支付能力③企業現行的薪酬政策)

    3. 薪酬預算的方法:⑴宏觀接近法 ⑵微觀接近法

    4. 根據薪酬費用比率推算合理的薪酬費用總額和銷售總額,具體計算公式為:

    某公司年薪酬費用總額=每人月平均薪酬水平×12個月×公司總人數

    某公司年銷售總額=某公司年薪酬費用總額÷薪酬費用比率

    5. 根據盈虧平衡點推斷適當的薪酬費用比率。所謂盈虧平衡點是指在改點處于企業銷售產品和服務所獲得的收益恰好能夠彌補其總成本而沒有額外的盈利。 盈虧平衡點的計算公式:

    盈虧平衡點?

    固定成本

    1-變動成本比率

    最高薪酬費用比率計算公式:

    最高的薪酬費用比率?

    薪酬成本總額盈虧平衡點

    6.薪酬控制,是指為確保既定薪酬方案順利落實而采取的種種相關措施。

    7.薪酬控制的難點:①控制力量的多樣性②人的因素影響③結果衡量的困難性 8. 薪酬控制在很大程度上指的是對勞動力成本的控制

    9.薪酬溝通是指組織有計劃、有目的地就本企業的薪酬戰略、薪酬設計思路、薪酬制度、薪酬政策以及其他員工關系的相關薪酬信息與員工進行公開而坦誠的溝通和交流,促使他們正確地理解企業的薪酬體系所要傳達的信息以及鼓勵的行為、態度和績效結果,同時提高員工的薪酬滿意度

    10. 薪酬溝通的步驟:⑴確定溝通目標 ⑵收集相關信息 ⑶制定溝通戰略 ⑷選擇溝通媒介(①視聽媒介②印刷媒介③人際媒介④電子媒介。這四種媒介中最有效的方式是人際媒介)⑸舉行溝通會議 ⑹評價溝通結果

    分享:企業薪酬管理的具體意義是什么

    分享:企業薪酬管理的具體意義是什么

    企業薪酬管理體系作為保護和提高員工工作熱情的最有效的激勵手段,是現代企業管理制度中不可欠缺的一部分。企業經營者只有站在經營管理的高度,系統性地認識薪酬體系的定位、管理對象、實施手段,才能全面把握薪酬管理體系在企業中發揮的管理作用。

    國有企業的改革已經取得了很大的進展,國有企業在改制的過程中,對企業薪酬管理體系作用的認識已經經歷了從最初的成本支出理念逐步向管理理念轉變的階段。但是,國有企業對薪酬體系管理作用的認識尚存在理論和實踐操作上的不足。

    大部分國有企業充分意識到了薪酬體系的重要管理作用,并積極推行市場化的企業薪酬管理體系。但由于對薪酬體系缺乏系統認識,其在建立薪酬體系的過程中,未能深刻理解薪酬管理體系的作用機理,沒有充分考慮社會因素、傳統文化等客觀因素,而直接套用國外成功的薪酬設計方案,缺乏科學依據,考核流于形式,延續了政府主導型薪酬體系的弊端,改革成效不佳。

    市場上與行業間的薪酬水準是影響企業薪酬管理水準的重[1]要因素。如果一個企業自身的薪酬水準低于市場水準、行業水準,同時又沒有與之相配合的措施如較高的福利、便利的工作條件、有吸引力的培訓機會等,就很難避免員工流失,直接或間接地影響企業的經濟效益和發展目標。

    對于企業的人力資源管理來說,企業薪酬管理和績效管理是非常重要的兩個方面,前者主管薪酬福利,后者主管績效考核,而目前很多企業正在越來越多的將薪酬和績效考核進行掛鉤,倘若能發揮出兩者之間的聯動作用,這無疑是讓企業管理更加和諧。

    但是兩者之間的聯合顯然不是那么簡單,第一步就是要求企業需要建立是自足自身實際和發展戰略規劃的薪酬管理體系和績效管理體系,冀云襄博士—武漢大學中文系科班出身,博士。公文寫作實戰專家,18年在機關、媒體和大中型企業從事并主管文字工作。原中國經濟導報編審,曾任某廣電系統國家行政機關主任編輯?,F為“天下伐謀咨詢公司”高級合伙人、思維及文學院院長。曾擔任兩家上市公司企劃部總經理、總經理秘書辦主任、辦公室主任。在18年的工作實踐及培訓咨詢中,自己經手的公文寫作稿超過5000副,公文寫作實戰經驗在國內培訓界遙遙領先。這樣結合兩者的優勢,同時摒棄兩者的劣勢,從而發揮出很好的聯動作用。

    如何建立企業薪酬管理體系

    首先對于企業的發展情況、行業特點、業務狀況、員工層次等需要作出明確合理的分析,這其實就是工作分析,然后在積極進行崗位評價,出局詳盡而規范的崗位說明書,以求明確各部門、各崗位間的工作關系。

    其次在崗位評價之后,在評價結果的基礎上企業應對內外部薪酬數據進行對比分析,再結合企業的戰略和成本控制策略設計各等級薪酬水平,形成適合自身的薪酬體系。

    最后,結合企業自身特點,做好薪酬體系中薪酬結構的設計,建立薪酬激勵體系,同時

    做好薪酬支付,然后在控制好人力資源成本的基礎上促進企業的穩定和發展。

    如何建立績效管理體系

    首先是設計績效考核體系,明確確立適合企業發展的績效考核制度,確??冃Э己酥贫鹊膱绦泻涂冃c薪酬的掛鉤。

    其次是制定好績效考核的指標、明確績效考核的形式、內容和考核周期,以求讓績效考核更順利的進行,保證考核最終效果的實現。

    杭州時代光華網認為,企業進行薪酬設計時需要積極參與薪酬調查,因為這既是方法也是原則,當然對于薪酬管理和績效管理的聯動作用也是一樣,需要找對合適的方法,才能發揮出最佳的作用。

    淺析薪酬管理的實際意義以及制定方式

    淺析薪酬管理的實際意義以及制定方式

    薪酬是指員工向其所在單位提供所需要的勞動而獲得的各種形式的補償,是單位支付給員工的勞動報酬。薪酬管理方案設計與實施,薪酬包括經濟性薪酬和非經濟性薪酬兩大類,經濟性薪酬分為直接經濟性薪酬和間接經濟性薪酬。

    直接經濟性薪酬是單位按照一定的標準以貨幣形式向員工支付的薪酬.間接經濟性薪酬不直接以貨幣形式發放給員工,但通??梢越o員工帶來生活上的便利、減少員工額外開支或者免除員工后顧之憂.非經濟性薪酬是指無法用貨幣等手段來衡量,但會給員工帶來心理愉悅效用的一些因素。

    薪酬管理的最終目標就是吸引和留住組織需要的優秀員工;鼓勵員工積極提高工作所需要的技能和能力;鼓勵員工高效率地工作;創造組織所希望的文化氛圍;控制運營成本。有效的薪酬管理策略應遵循對外具有競爭力——支付相當于或高于勞動力市場一般薪酬水平的薪酬;對內具有公正性原則——支付相當于員工工作價值的薪酬;對員工具有員工激勵性原則——適當拉開員工之間的薪水酬差距。

    薪酬策略所包含的范圍較為寬廣,重點應考慮以下各種因素:

    1、薪酬管理策略的競爭地位。

    企業的薪酬策略意味著企業在對人才的競爭中所處的地位。

    2、薪酬管理策略的工資水平。

    正式的薪酬策略旨在說明工資水平的性質。如,同樣職位的員工薪水,隨著員工能力、年資、企業的需要、員工的評價而有所不同。

    3、薪酬管理策略的工資決定。

    鈕偉彤 專業背景:首都師范大學漢語言文字學碩士

    工作背景:10年以上行政公文寫作及高等文秘教學經歷。曾在北京高等秘書學院、中國民航管理干部學院擔任高級講師。并連續多年獲得兩家學院優秀講師稱號。廣受企業及學員歡迎。

    主講課程:1、《公文寫作與處理》;2、《行政文秘精英訓練》;3、《機關公文寫作》;4、《檔案管理實務》;5、《演講與口才》。

    正式的薪酬策略,表達出各類職位的薪酬的決定方式。

    4、薪酬管理策略的工資調升。

    員工調整薪水的基準,是源于通貨膨脹、工作績效、服務年資等因素。

    5、薪酬管理策略的起薪。

    薪酬策略指出新加入的員工的起薪金額。

    6、薪酬管理策略的薪資變動。

    由于晉升、降級、調職或職務變動所引起的個別員工薪酬的變動。

    7、薪酬管理策略的特別事項。

    包括特別休假、節日、病假喪假、缺勤、年資中斷、加班、臨時工作安排、服役、臨時職務、試用期間等特別情況下的工資支付。

    薪酬管理作為保護和提高員工工作熱情的最有效的激勵手段,是現代企業管理制度中不可欠缺的一部分。企業經營者只有站在經營管理的高度,系統性地認識薪酬體系的定位、管理對象、實施手段,才能全面把握薪酬管理體系在企業中發揮的管理作用。其在建立薪酬體系的過程中,未能深刻理解薪酬管理體系的作用機理,沒有充分考慮社會因素、傳統文化等客觀因素,而直接套用國外成功的薪酬設計方案,缺乏科學依據,考核流于形式,延續了政府主導型薪酬體系的弊端,改革成效不佳。

    薪酬管理-薪酬設計

    薪酬管理規定

    一、目的

    薪酬設計的目的是使員工的工資與崗位價值、個人知識背景和技能、個人貢獻、努力程度、敬業精神、團隊精神相掛鉤,從而達到良好的激勵作用。

    二、薪酬體系構建基本原則

    (1)公平原則。公司盡可能依據每位員工的個人技能水平、知識背景、崗位價值和貢獻大小、努力程度、敬業精神等因素,公平、公正地定崗定級和進行績效考核。

    (2)市場原則。公司以同行業工資水平為參照系確定每位員工的薪酬,使每位員工薪酬與相關單位員工具有可比性。

    (3)透明原則。公司將努力使每位員工清晰、前瞻性地了解其工作與薪酬間的因果關系,為其在公司的發展和晉升指明道路。

    三、薪酬水平確定依據

    薪酬水平確定的依據是員工個人的貢獻多少、綜合素質、技能水平高低、工作的復雜程度和飽和度、所在崗位的重要性和責任大小,并結合公司當期發展階段、經濟效益及可持續發展狀況來決定薪酬。

    四、薪酬管理部門及適用員工

    人事行政部是公司的薪酬管理部門,負責薪酬的擬定和核算與管理。薪酬管理規定適用于公司的基層員工和中層員工。

    五、薪酬構成

    (一)薪酬構成:

    薪酬由工資和福利待遇兩部分構成,其中工資包括基本工資和補貼,福利待遇包括社會統籌養老保險、住房公積金、采暖金。

    1、 基本工資:包括崗位工資,工齡工資,學歷工資、績效工資;

    2、 補貼:包括午餐補貼、通訊補貼、通勤補貼;

    3、 社會養老保險金:公司統一個人繳費基數,按照相關規定代扣代繳社會養老保險金。

    4、 住房公積金:公司統一個人繳費基數,按照相關規定代扣代繳住房公積金。

    5、 采暖金:公司為具有大連市戶口的員工繳納采暖金。

    其中:

    崗位工資=崗位類別工資+技術等級工資;

    績效工資=崗位工資*績效考評系數;

    (二)工資定義

    崗位類別工資:根據崗位類別所對應的工資。

    技術等級工資:根據員工的技術等級所對應的工資。

    工齡工資:工齡體現了員工對企業的忠誠度和信賴感。

    學歷工資:體現員工的教育程度和知識水準。

    午餐補貼:當日出勤并就餐而給予的午餐補貼。

    通訊補貼:日常工作需要而進行業務聯系的通訊補貼。

    通勤補貼:員工上下班的而給予的交通補貼。

    六、崗位職系、崗位類別和技術等級

    (一)崗位職系:按照崗位的工作性質把崗位分為管理職系和技術職系。

    管理職系:從事日常事務性工作如行政與人事管理、財會工作等崗位歸屬于管理職系。 技術職系:從事飛機及零部件的設計、研發、分析、試驗、適航報審、試飛、質量監督、制造與檢查等崗位歸屬于技術職系。

    (二)崗位類別:按照崗位的專業技術性、重要性、責任、與之匹配的員工的綜合素質等因素進行劃分,將崗位分為一類崗(初級)、二類崗(中級)、三類崗(副高級)。

    (三)技術等級:按照員工個人的崗位工作經驗、技術熟練程度、技能掌握程度等進行評級,將技術等級分為7級,分別為1級~7級。

    七、定崗定級依據和工資標準

    1、崗位類別確定依據和工資標準

    2、技術等級確定依據和工資標準

    3、工齡工資:工齡工資50元/年,自轉正次月起計算,每年年初調整一次。

    4、學歷工資:其中本科學歷1000元/月,碩士研究生學歷1200元/月,博士研究生學歷待定。

    5、午餐補貼:12元/日,按出勤日計算。

    6、通訊補貼:60元/月,轉正后次月計發。

    7、通勤補貼:100元/月,非住宿員工享有,當月轉出住宿公寓的次月計發。

    8、試用期工資:3000元/月,不享受任何補貼。

    七、社會養老統籌保險和住房公積金

    公司按照國家相關規定為員工繳納社會養老統籌保險和住房公積金。社會養老統籌保險的基數為大連市上年度在崗職工月平均工資的60%,住房公積金基數為3000元/月。公司與員工各自承擔繳費基數下相應的部分。

    社會養老統籌保險和住房公積金自入職次月起繳納。

    八、晉級和降級

    (一)晉級

    晉級包括崗位類別晉級和技術等級晉級。

    為更好的發揮員工的主觀能動性和潛能,科室負責人根據員工的綜合素質、工作經驗和技能等表現于每年末統一進行一次員工的崗位類別和技術等級評估,評估結果為晉級,或在年中,經科室負責人申請,報總工程師和總經理批準同意晉級,或一年中有6個月的績效考核評分都在95分以上,人事行政部將對員工的崗位類別和技術等級進行晉級調整,并同時調整到相應的崗位類別工資和技術等級工資,在調整的當月執行新的崗位類別工資和技術等級工資。

    (二)降級

    降級包括崗位類別降級和技術等級降級。

    科室負責人每年末對員工的崗位類別和技術等級評估結果為降級,或因員工的綜合素質、工作經驗和技能等低于崗位要求,經科室負責人申請,報總工程師和總經理批準同意降級,或在連續3個月的績效考評中評分都在75分以下,人事行政部將對員工的崗位類別和技術等級進行降級調整,并同時調整到相應的崗位類別工資和技術等級工資,在調整的當月執行新的崗位類別工資和技術等級工資。

    九、有關薪酬工資計算的具體規定

    日工資:基本工資/21.75。

    績效工資計算:參見《績效工資和績效管理》。

    工資總額=基本工資-日工資*缺勤天數+工齡工資+學歷工資+績效工資+午餐補貼+通訊補貼+通勤補貼。

    應發工資=工資總額-個人繳納的社會養老金-個人繳納的住房公積金-個人所得稅

    實發工資=應發工資-相關扣項。

    十、請假期間的薪資計算與發放參見公司考勤管理規定。

    十一、本規定自批準之日起執行。

    薪酬管理要點

    第一章

    報酬:將一位員工因為為某個組織工作而獲得的所有各種他認為有價值的東西統稱為報酬。

    薪酬:僅僅包括貨幣性薪酬(基本薪酬和可變薪酬之和),而不包括福利。

    總薪酬的構成:基本薪酬、可變薪酬、福利和服務。

    基本薪酬:指一個組織根據員工所承擔或完成的工作本身或者員工所具備的完成工作的技能或能力而向員工支付的相對穩定的經濟性報酬。

    可變薪酬:是薪酬體系中與績效直接掛鉤的經濟性報酬,有時也被稱為浮動薪酬或獎金。

    薪酬的功能:(一)員工方面:經濟保障功能、激勵功能、社會信號功能

    (二)企業方面:1、促進戰略實現,改善經營績效 2、塑造和強化企業文化 3、支持企業變革 4、控制經營成本

    (三)社會方面:分配公平、勞動力的配置、國民經濟的正常運行

    薪酬管理:是指一個組織針對所有員工所提供的服務來確定他們應當得到的薪酬總額、薪酬結構以及薪酬形式這樣一個過程。

    薪酬管理體系一般要同時實現公平性、有效性和合法性三大目標。

    薪酬管理額主要內容:1、薪酬的外部公平性或外部競爭性

    2、薪酬的內部一致性3、績效報酬的公平性 4、薪酬管理過程的公平性

    薪酬管理中的若干重要決策:

    1) 薪酬體系決策:主要任務是明確企業確定員工基本薪酬的基礎是什么。包括職位(崗位)薪酬體系、技能薪酬體系、能力薪酬體系

    2) 薪酬水平決策:是指企業中各職位各部門以及整個企業的平均薪酬水平,薪酬水平決定了企業的外部競爭性。

    3) 薪酬結構決策:在同一組織內部,一共有多少個基本薪酬等級以及相鄰的兩個薪酬等級之間的薪酬水平差距。

    4) 薪酬管理政策決策:主要涉及企業的薪酬成本與預算控制方式以及企業的薪酬制度、薪酬規定和員工的薪酬水平是否保密等問題。

    第二章

    戰略性薪酬管理:核心是做出一系列戰略性薪酬決策。

    企業戰略:1)發展戰略(或公司戰略)包括成長戰略、穩定戰略、收縮戰略 2)經營戰略(或競爭戰略)包括創新戰略、成本領袖戰略、客戶中心戰略

    全面薪酬戰略:根據新的經營環境和企業戰略制定新的薪酬戰略,這種新的薪酬戰略就是全面薪酬戰略。強調的是外部市場敏感性而不是內部一致性;是以績效為基礎的可變薪酬而不是年度定期加薪;是風險分擔的伙伴關系而不是既得權利;是彈性的貢獻機會而不是工作;是橫向流動而不是晉升;是就業能力而不是工作保障性;是團隊的貢獻而不是個人的貢獻。

    全面薪酬戰略的主要特征:傳統性、激勵性、靈活性、創新性、溝通性

    美國全面報酬學會的所謂全面報酬:指雇主能夠用來吸引、保留和激勵員工的各種可能的工具,包括員工認為他們從雇傭關系當中能夠得到的各種有價值的東西。五種關鍵因素:薪酬、福利、工作和生活的平衡、績效管理與賞識和認可、開發和職業發展機會。

    第三章

    職位薪酬體系:就是首先對職位本身的價值作出客觀的評價,然后根據這種評價的結果賦予承擔這一職位的人與該職位的價值相當的薪酬這樣一種基本薪酬決定制度。最大特點是員工擔任什么樣的職位就得到什么樣的薪酬。 職位分析:就是指了解一個職位并以一種格式把這種信息描述出來,從而使其他人能了解這個職位的過程。 職位分析的結果:職位描述和職位規范

    職位評價方法:量化評價法(要素比較法、要素記點法)、非量化方法(排序法、分類法)

    要素記點法操作步驟:1)選取合適的報酬要素2)對每一種報酬要素的各種不同程度、水平或層次加以界定 3)確定不同報酬要素在職位評價體系中所占的權重或者相對價值。4)確定每一報酬要素的不同等級所對應的點值 5)運用這些報酬要素來分析和評價每一個職位6)將所有被評價職位根據點值高低進行排序,建立職位等級結構 四維報酬要素:責任、技能、努力以及工作條件及其相關子要素

    要素記點法優缺點:優點:首先,與非量化評價法相比,記點法的評價更為精確,評價結果更容易被員工接受,而且還允許對職位之間的差異進行微調。

    其次,可以運用具有可比性的點數對不相似的職位進行比較

    再次,這種評價方法可廣泛運用于藍領和白領職位

    最后,由于明確指出了職位比較的基礎-報酬要素,因而能夠反映組織獨特的需求和文化,強調組織認為有價值的那些要素。

    缺點:首先,方案的設計和應用耗費時間,它要求組織必須首先進行詳細的職位分析,有時還可能會用到結構化的職位調查問卷。

    其次,在報酬要素的界定、等級定義以及點數權重確定等存在一定的主觀性,,并且多人參與時可能出現意見不一致的現象。

    美國合益公司的職位評價體系:該公司所選擇的職位評價要素包括三個一級要素和八個二級要素。三大報酬要素是知識(專業知識、管理范圍、人際技巧)、解決問題(思考的環境、思考的挑戰性)、責任(行動的自由度、影響的范圍、影響的性質)

    美國聯邦政府的職位評價體系:(2001年)九個報酬要素:工作中所需的知識、工作中受到的監督、工作的指導方針、工作任務的復雜性、工作任務的范圍及影響、工作中的人際接觸、工作接觸的目的、體力要求、工作環境 (2003年)四大報酬要素:知識、工作控制和復雜性、工作接觸、物理環境

    職位評價的最新發展趨勢:主要體現在其外部導向性及戰略導向性兩大方面

    1) 職位評價的重心從內部公平性向外部公平性轉移。

    2) 戰略性職位評價

    第四章

    技能薪酬體系或技能薪酬計劃,是指組織根據一個人所掌握的與工作有關的技能、能力以及知識的深度和廣度支付基本薪酬的一種薪酬制度。

    技能薪酬體系的基本類型:深度技能、廣度技能

    深度技能:即通過在一個范圍較為明確的具有一定專業性的技術或專業領域中不斷積累而形成的專業知識、技能和經驗。

    廣度技能:往往要求員工在從事工作時,需要運用其上游下游或者同級職位上所要求的多種一般性技能。

    技能薪酬體系的優點:

    1)技能薪酬體系向員工傳遞的是關注自身發展和不斷提高技能的信息,它激勵員工不斷獲取新的知

    識和技能,促使員工在完成同一層次以及垂直層次的工作任務方面具有更大的靈活性和多功能性,不僅有利于組織適應市場上快速的技術變革,而且有利于培養員工的持續就業能力,增強其勞動力市場價值。

    2)有助于達到較高技能水平的員工實現對組織更為全面的理解。

    3)有利于鼓勵優秀專業人才安于本職工作,而不是謀求報酬雖高但是并不擅長的管理職位。

    4)在員工配置方面為組織提供了更大的靈活性

    5) 有助于高度參與型管理風格的形成。

    不足:1)由于企業往往要在培訓及工作重組方面進行投資,員工的技能會普遍得以提高,很有可能導致出現薪酬在短期內上漲的狀況。

    2) 技能薪酬體系要求企業在培訓方面給予更多的投資。

    3) 技能薪酬體系的設計和管理要比職位薪酬體系更為復雜,因為它要求企業有一個更為復雜的管理結構,對員工

    的技能進行評估需要耗費大量的時間和精力。

    能力:是指勝任能力,即實現某種特定績效或者表現出某種有利于績效實現的行為的能力。

    合益公司的冰山模型:一個人的勝任能力是由知識、技能、自我認知、人格特征和動機五大要素構成的。 能力模型的四種類型:核心能力模型、職能能力模型、角色能力模型、職位能力模型

    能力與薪酬掛鉤的幾種不同方案:職位評價法、直接能力分類法、傳統職位能力定薪法、行為目標達成加薪法、能力水平變化加薪法

    直接能力分類法:完全根據個人的能力情況而不是職位情況來進行基本薪酬等級的劃分,是真正意義上的能力薪酬體系。

    第五章

    薪酬水平:是指組織之間的薪酬關系,組織相對于其競爭對手的薪酬水平的高低。

    薪酬水平及其外部競爭性的作用:吸引、保留和激勵員工;控制勞動力成本;塑造企業形象

    薪酬水平及其外部競爭性決策的類型:

    (一)薪酬領袖政策:又稱為領先性薪酬政策,采用這種政策的企業常具有這樣的特征:規模較大、投資回報率較高、薪酬成本在企業經營總成本中所占的比例較低、在產品市場上的競爭者少。

    薪酬領袖政策的利弊:

    利:1)吸引大批可供選擇的求職者。2)減少企業在員工甄選方面所支出的費用

    3)增加員工離職的機會成本,有助于改進員工的工作績效,從而降低離職率

    4)節省薪酬管理的成本5)有利于減少因薪酬問題而引起的勞動糾紛,有利于提高公司的形象和知名度。

    弊:管理壓力大,這是因為如果企業不能將高投入轉化為高回報,那么高薪給企業帶來的就不是資本而是負擔。

    (二)市場追隨政策:又稱市場匹配政策,實際上是根據市場平均水平來確定本企業的薪酬定位的一種常用做法。實施這種政策的企業既希望確保自己的薪酬成本與產品競爭對手的成本保持一致,從而不至于在產品市場上陷入不利地位,同時又希望自己能夠保留一定的員工吸引和保留能力,不至于在勞動力市場上輸給競爭對手。

    (三)拖后政策:采用這種政策的企業往往規模小,大多處于競爭性的產品市場上,邊際利潤率比較低,成本承受能力很弱,屬于中小企業。

    (四)混合政策:是指企業在確定薪酬水平時,是根據職位或員工的類型或者是總薪酬的不同組成部分來分別制定不同的薪酬水平決策,而不是對所有的職位和員工均采用相同的薪酬水平定位。

    薪酬水平決策的主要影響因素:

    (一) 勞動力市場對薪酬水平決策的影響 :勞動力需求、勞動力供給

    (二) 產品市場對薪酬水平決策的影響:產品市場上的競爭程度、企業產品的市場需求水平

    (三) 企業特征要素對企業薪酬水平決策的影響:行業因素、企業規模因素、企業經營戰略與價值觀因素、

    地理位置因素

    薪酬調查:就是指企業通過收集(總體的薪酬)信息來判斷其他企業所支付的總薪酬狀況這樣一個系統過程。 薪酬調查的種類:正式薪酬調查(商業性薪酬調查、專業性薪酬調查、政府薪酬調查)、非正式薪酬調查 選擇準備調查的職位及其層次:典型職位或基準職位

    勞動力市場的范圍:地方性勞動力市場、地區性勞動力市場、全國性勞動力市場、國際性勞動力市場

    選擇所要收集的薪酬信息內容:

    1) 基本薪酬及其結構 2)年度獎金和其他年度現金支付

    3)股票期權或影子計劃等長期激勵計劃 4)各種補充福利計劃 5)薪酬政策等方面的其他信息

    薪酬數據分析方法:頻度分析、趨中趨勢分析、離散分析、回歸分析

    第六章 薪酬結構設計

    第一節 薪酬結構的原理及其設計方法

    1、薪酬結構的內容:薪酬結構的等級數量;同一薪酬等級內部的薪酬變動范圍(最高值、中值以及最低值);相鄰兩個薪酬等級之間的交叉與重疊關系。

    2、薪酬變動的范圍:指在某一薪酬等級內部允許薪酬變動的最大幅度。薪酬變動的范圍說明的是同一薪酬等級內部,最低薪酬水平和最高薪酬水平之間的絕對差距的問題。事實上,薪酬變動范圍中的最高值和最低值都是依據中值確定下來的,而中值是通過外部市場薪酬調查和內部職位評價數據以回歸的方式確定下來的。

    3、薪酬變動比率:通常指同一薪酬等級內部的最高值和最低值之差與最低值之間的比率。事實上,薪酬變動比率的大小取決于特定職位所需技能水平等綜合因素。

    中值=(最高值+最低值)/2

    4、薪酬區間中值:

    5、薪酬結構模型:用來決定薪酬浮動工資的程度。

    6、同一組相鄰薪酬等級之間的交叉和重疊:

    (1)有交叉重疊的薪酬等級:指除了最高薪酬等級的區間最高值和最低薪酬等級的區間最低值之外,其余各相鄰薪酬等級的最高值和最低值之間往往會有一段交叉和重疊的區域。

    (2)無交叉重疊的薪酬等級:銜接式薪酬等級(上一個薪酬等級的區間下限和下一個薪酬等級的區間上限在同一條水平線上);非銜接式薪酬等級(上一個薪酬的等級的薪酬區間下限高于下一個薪酬等級的區間上限)。

    7、薪酬等級的設計步驟:

    (1)通觀被評價職位的點值狀況,通過職位評價點數對職位進行排序;

    (2)按照職位點數對職位進行初步分組;

    (3)根據職位的評價點數確定職位等級的數量及其點數變動范圍;

    (4)將職位等級劃分、職位評價點數與市場薪酬調查數據結合起來;

    (5)考察薪酬區間中值與市場水平的比較比率,對問題職位的區間中值進行調整;

    (6)根據確定的各職位等級或薪酬等級的區間中值建立薪酬結構;

    第二節 薪酬寬帶

    1、 薪酬寬帶:又稱寬帶型薪酬結構。指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合,使之變成只有相當少數

    的薪酬等級以及相應較寬的薪酬變動范圍。

    2、 寬帶薪酬結構的特征和作用:

    (1) 寬帶型薪酬結構支持扁平型組織結構;

    (2) 寬帶型薪酬結構能引導員工重視個人技能的增長和能力的提高;

    (3) 寬帶型薪酬結構有利于職位的輪換;

    (4) 寬帶型薪酬結構能密切配合勞動力市場上的供求變化;

    (5) 寬帶型薪酬結構有利于管理人員以及人力資源管理專業人員的角色轉變;

    (6) 寬帶型薪酬結構有利于推動良好的工作績效;

    3、 寬帶型薪酬結構設計中的幾個關鍵決策:

    (1) 薪酬寬帶數量的確定;

    (2) 寬帶的定價;

    (3) 將員工放入薪酬寬帶中的特定位置;

    (4) 跨級別的薪酬調整以及寬帶內部的薪酬調整;

    第七章 績效獎勵與認可計劃

    第一節 績效獎勵的基本原理

    1、 組織績效:又可分為公司績效、部門績效、團隊績效等。

    2、 個人績效:職員工通過努力達成的對企業有價值的結果,以及他們在工作過程中所表現出來的符合企業的文化

    和價值觀,同時有利于企業戰略目標實現的行為。

    3、 激勵理論:

    (1) 馬斯洛 需要層次理論:主要包括生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要、自我實現需要;

    (2) 赫茲伯格 雙因素理論:員工的行為會受保健因素和激勵因素的影響;

    (3) 維克多.弗洛姆 期望理論:指出績效是三大知覺的函數,函數、關聯性以及效價;

    (4) 公平理論:員工是根據自己的投入產出關系和他人的投入產出關系的對比來判斷自己獲得的報酬的公平性

    的。

    (5) 強化理論

    (6) 目標設置理論

    (7) 委托代理理論

    4、 績效獎勵計劃:

    (1) 績效獎勵計劃指員工的薪酬隨著個人、團隊或者組織績效的某些衡量指標所發生的變化而變化的一種薪酬

    設計。

    (2) 績效獎勵計劃的優點:第一、由于績效獎勵計劃往往具有明確的績效目標,因此,它能夠把員工的努力集

    中在組織認為重要的一些目標上,從而有利于組織通過靈活調整員工的工作行為來實現企業的重要目標,避免員工的行為脫離組織的戰略主線而形成本位主義傾向;第二、由于績效獎勵計劃中的報酬支付實際上變成了一種可變成本,因此,它的實施減輕了組織的固定成本開支方面的一些壓力,有利于組織根據自身的經營狀況靈活調整自己的支付水平不至于因為成本的壓力二陷入困境;第三,由于績效獎勵往往是與直接的績效改善聯系在一起的,并且獎金的發放對象是那些為更高績效的實現做出貢獻的,因此,績效獎勵計劃有利于組織整體績效水平的改善。

    (3) 績效獎勵計劃的缺點:第一,在績效獎勵計劃中所有使用的產出標準很可能無法保持足夠的準確性和公正

    性。在產出標準不公正的情況下,績效獎勵計劃很有可能流于形式;第二,績效獎勵計劃很有可能導致員工之間或者員工群體之間的競爭,而這種競爭可能不利于組織的總體的利益;第三,在績效獎勵計劃的設計和執行過程中還有可能增加管理層和員工之間產生摩擦的機會,因為在許多績效獎勵計劃中都存在討價還價的機會;第四,績效獎勵計劃實際上是一種工作加速器,有時員工收入的增加會導致企業出臺更為苛

    刻的產出標準,這樣就會破壞企業和員工之間的心理默契;第五,績效獎勵公式有時十分復雜,員工可能難以理解。

    5、 績效獎勵計劃的種類:

    (1) 從時間維度來看,分為長期獎勵計劃和短期獎勵計劃;

    (2) 從獎勵對象維度來看,分為個體獎勵計劃和群體獎勵計劃;

    6、 短期績效獎勵計劃:績效加薪、一次性獎金、月度/季度浮動薪酬、特殊績效認可計劃。

    7、 個人績效獎勵計劃

    (1) 優點:第一、個人獎勵計劃是針對個人績效提供報酬的一種激勵制度;第二、個人獎勵計劃降低了督促成

    本;第三、個人獎勵計劃能更好的預測和控制勞動力成本,從而避免出現企業生產率很低;第四、個人獎勵計劃對員工的獎勵通常是以實物產出為基礎的,因此操作起來以及在與員工溝通的時候比較容易。

    (2) 缺點:第一、個人績效獎勵計劃比較實用傳統的制造業企業中的生產類員工,但是現代企業的的大多數工

    作,都沒有可以衡量的物質產出;第二、個人績效獎勵計劃在設計和維持可以被員工接受的績效衡量標準等方面面臨一個潛在的管理難題;第三、個人績效獎勵計劃往往導致員工只去做那些有利于他們獲得報酬的事情,而對于其他事情則傾向于不管不問;第四、個人績效獎勵計劃可能不利于員工掌握多種不同的技能。

    8、 個人績效獎勵計劃的種類:直接計件工資計劃、標準工時計劃、差額工資計件計劃、提案建議獎勵計劃。

    9、 群體績效獎勵計劃的類型:利潤分享計劃、收益分享計劃、成功分享計劃、小群體或者團體獎勵計劃。

    10、收益成本獎勵計劃的發展與演變:

    (1)收益分享計劃:即斯坎倫計劃,以節約成本為基礎。它在降低成本以及培養員工的分享和合作精神方面是極其成功。

    (2)第二代收益分享計劃:以節約成本為基礎,哈爾西五五獎金制。

    (3)第三代收益分享計劃:以組織整體的經營計劃的改善為基礎。

    11、成功分享計劃

    (1)定義:它的主要內容是運用平衡計分卡方法來為某個經營單位制定目標,然后對超越目標的情況進行衡量,并根據衡量結果對經營單位提供績效獎勵。

    (2)特征:第一、成功分享計劃需要為參與該計劃的經營單位設定操作模型;第二、成功分享計劃要求管理層與基層員工共同制定目標;第三、成功分享計劃要求經營單位中的每一位員工全面參與;第四、成功分享計劃鼓勵持續不斷的績效改進;第五、成功分享計劃有結束的時候。

    12、群體獎勵計劃:適用于規模更小的工作團體或團隊。

    優點:(1)為員工提供了思考問題、參與決策的機會;

    (2)高度評價合作的價值可以培養和促進團體內各成員間的團隊合作精神;

    (3)由于根據群體獎勵計劃所支付的報酬會進入個人基本工資,來形成制度化的體制,從而有利于成本控制;

    (4)不會導致員工工資差距過大;

    (5)可以利用團隊壓力來防止或減少個別員工的工作標準不一致情況;

    (6)績效容易衡量,而且集體統一計算可以節省時間和費用,減少管理成本;

    缺點:(1)延期支付方式降低激勵作用;

    (2)無多大差別的獎勵計劃削弱了企業內部員工的競爭,不易激發高素質員工的努力;

    (3)群體績效獎勵報酬聯系疏遠,易導致員工 放棄努力而跳槽;

    (4)群體獎勵計劃的激勵作用和效果與個人獎勵計劃相比較低;

    13、長期獎勵計劃:指績效衡量周期在一年以上的對既定績效目標的實現提供獎勵的計劃。

    特點:

    14、股票所有權計劃的類型:現股計劃、期股計劃、期權計劃。

    15、股票期權計劃:為組織中的某些人提供一種在一定時期內以一個固定的價格購買一個固定數量的公司期股的機會或權利。

    16、員工持股計劃:

    優點:(1)實現了產權主體的多元化;

    (2)稅收的優惠政策;

    (3)幫助了企業抵制敵意的兼并;

    (4)將可能沉淀在企業內部的難以發揮作用的資金重新回市場;

    (5)完善公司的內部結構;

    (6)增強員工的所有者意識;

    存在的問題:(1)使員工資本投降過于集中;

    (2)從經濟學角度看,員工持股計劃不可避免地會出現激勵不足以及“搭便車”的問題;

    (3)員工持股計劃在為員工帶來一定的利益的同時,也使他們承擔了一定的風險;

    17、特殊獎勵計劃:

    (1)定義:指一種現金或非現金的績效認可計劃,即在員工遠遠超出工作要求表現出特別的努力,實現了優秀的業績或者作出了重大貢獻的情況下,組織給予他的獎賞、表揚、表彰或者小額一次性獎勵。

    (2)類型:正式認可計劃、非正式認可計劃、日常認可計劃。

    第八章 員工福利管理

    1、員工福利的種類:

    A、法定福利(硬福利):法定社會福利(養老保險、失業保險、醫療保險、工傷保險);住房公積金;法定假期(公休假期、法定休假日、帶薪年休假、其他假期—探親假、婚喪假、產假與配偶生育假);

    B、企業補充保險計劃:企業補充養老保險計劃、團隊人壽保險計劃、健康醫療保險計劃、

    C、員工服務福利(軟福利):員工援助計劃、咨詢計劃、教育援助計劃、兒童看護幫助、老人護理服務、飲食健康服務;

    D、彈性福利計劃:

    (1)內涵:又稱自助餐式的福利計劃,其基本思想是讓員工對自己的福利組合計劃進行選擇。但其受兩個方面的制約:一是企業必須制定總成本約束線;二是每一種福利組合中都必須包括一些非選擇項目。

    (2)優點:一是推行彈性福利計劃可以提供最適合員工需求的福利組合,更好的控制福利成本;二是員工選擇最適合自己的福利成本對組織而言,其福利成本的付出就獲得了最大的回報;三是彈性福利計劃給予員工更大的權力來控制自己的福利選擇,有利于增強員工對組織的忠誠度。

    (3)問題:一是企業往往不能給予在法律允許范圍內員工所能夠擁有的最大限度的自由選擇權;二是企業應該限制某些員工選擇一些福利項目。

    第九章 特殊員工群體的薪酬管理

    1、銷售人員的工作特征:

    (1)工作時間和工作方式的靈活度都很高,很難對其工作進行監督;

    (2)銷售人員的工作業績通??梢杂梅浅C鞔_的結果指標來衡量;

    (3)銷售人員工作業績的風險性;

    2、銷售人員的薪酬方案類型:純傭金制、基本薪酬加傭金制、基本薪酬加獎勵制、基本薪酬加傭金加獎金制。

    3、銷售人員薪酬方案設計步驟:

    (1)組建新的薪酬方案設計團隊;

    (2)評估現有的薪酬計劃;

    (3)設計新的薪酬方案;

    (4)執行新的薪酬方案;

    (5)評價新的薪酬方案;

    4、高層管理人員的薪酬管理

    第十章 薪酬預算、控制盒溝通

    1、薪酬預算:指的是管理者在薪酬管理過程中進行的一系列成本開支方面的權衡和取舍。

    2、薪酬預算的方法:

    A、宏觀預算法:

    (1)根據薪酬費用比率推算合理的薪酬費用總額;

    (2)根據盈虧平衡點推斷適當的薪酬費用比率;

    (3)根據勞動分配綠推算適當的薪酬費用總額;

    B、微觀接近法:

    (1)對管理者就薪酬政策和薪酬技術進行培訓;

    (2)對管理者提供薪酬預算服務和工具;

    (3)審核并審批薪酬預算;

    (4)監督預算方案的運行情況,并向管理者進行反饋;

    論薪酬管理

    前言

    隨著市場經濟的發展,擁有高新知識和技術的人才將成為公司生存和發展的主動力。公司在市場上的競爭說到底是人才的競爭,在人才流動不斷加速并日趨國際化的今天,最大限度地尊重人才,是公司在競爭中取得主動的關鍵。為吸引和留住優秀的人才,并使他們為公司目標的實現而努力工作,就要給他們已足夠的激勵。而進行薪酬管理,建立良好的薪酬機制則是激勵最直接的手段和最有效的保證。在現代企業管理中,薪酬已不僅具有一些簡單的和傳統的功能,而是被賦予了許多全新的內涵,薪酬已不僅僅是具有傳統的企業生產成本支出功能的載體,而是已經與企業人力資源開發戰略緊密相連的管理要素,薪酬管理已是企業人力資源管理的核心內容。各企業在了解為什么要進行薪酬管理的同時,認識到薪酬管理對企業各部門管理帶來的好處,從而設計出不同的體系來改善薪酬管理對市場的利益,讓所有員工體驗他們存在于企業,甚至企業立足于市場的價值。

    一、薪酬管理理論的發展

    薪酬理論在經濟學中多以工資理論的提法出現,薪酬理論的發展是伴隨著經濟學的不斷發展而逐漸建立起其理論體系的。

    最低工資理論:最低工資理論即生存費用理論,這一薪酬理論是由美國古典經濟學的創始者威·配第提出的。配第認為,工資的高低取決于生產維持工人所需的生活資料的勞動時間,所以,工資即維持工人生活、勞動和延續后代所必需的生活資料的價值,工資不能過高,否則會造成社會勞動的浪費。這一工資理論后來為大部分古典經濟學家所接受,并成為古典工資理論的基礎?,F代西方經濟學家認為最低工資理論在當時剝削極為殘酷的狀態下,能夠保持最低生活資料的工資,對工人階級反而是有利的,因此能夠被廣泛接受。而進入19世紀中期,隨著社會環境的改變,其逐漸被其他薪酬理論所取代。

    工資基金理論:英國古典經濟學家穆勒、西尼爾等人在19世紀中期提出了工資基金理論。這一理論存在許多缺陷。用于支付工資的費用在特定的時間內有一個確定的比例,這是不真實的,實際上工資基金所占比例和勞動力數量都在發生變化。

    邊際生產力理論:邊際生產力薪酬理論開創了薪酬問題研究的新時代,它致

    力于企業層次的微觀分析,建立了工資水平與勞動生產率之間的本質聯系。

    供求均衡工資論:該理論是當時各種新舊分配理論的大綜合,借鑒邊際革命的思想,把注意力從分配份額的大小轉向稀缺資源的配置,特別注意要投入報酬與要素生產貢獻間的聯系。馬歇爾的收入分配理論在西方經濟學界的影響較大,被認為是現代薪酬里理論的基礎,其后的許多研究是在馬歇爾奠定的是長工資決定機制的基礎上深入展開的。

    二、薪酬與薪酬模式

    薪酬是指企業對員工給企業所做的貢獻,包括他們實現的績效,付出的努力、時間、學習、技能、經驗與創造所付給的報酬。其實質是一種市場交換或交易,反映了勞動力要素市場的價值規律。

    (一)薪酬的功能

    薪酬的功能與人力資源管理的總體功能是一致的,也就是能吸引來、保留住和激勵起企業所需的人力資源。而吸引、保留、激勵三者歸結起來,就是薪酬激勵功能的目的,即激發起員工的良好動機,鼓動起他們創造優秀績效的熱情。最簡單的理解就是,調動起員工的工作積極性,使他們愿意并努力在本企業工作。從勞動經濟學角度講,薪酬有3大功能,即保障功能、激勵功能和調節功能。保障功能主要應由社會保障制度來承擔,調解功能主要是從宏觀角度解釋在調節社會人力資源方面發揮的作用。因此,從企業內部人力資源管理的角度看,薪酬應主要體現和發揮它的激勵功能。

    1、薪酬的基本功能

    保障功能:員工通過自己的報酬獲得薪酬,來維持自身的衣、食、住、行等基本生存的需要,以保證自身勞動力的再生產;同時,還必須養育子女和自身的培訓學習,以實現人力資源的增值。

    激勵功能:薪酬是企業人力資源管理的實現技術和工具。企業可以通過有效的薪酬導向策略及其實踐,反應和評估員工的工作績效,即將員工表現出來的工作績效給予不同的薪酬,從而促進員工工作數量和質量的提高,保護和激勵員工的工作積極性,以提高企業的生產效率。

    調解功能:企業可以通過薪酬結構、薪酬水平的變動,并結合其他管理手段,

    合理配置和協調企業內部的人力資源和其他資源,并將企業目標傳遞給員工,促使員工個人行為與組織行為相融洽,實現企業資源利用優化。

    2、薪酬的導向功能

    職位導向功能:主要依據職位在企業內的相對職位為員工付酬。職位的相對價值高,其工資也高。在這種導向策略下,員工工資的增長主要依靠職位的晉升。這是一種比較傳統的導向策略,是目前中國企業普遍采用的導向策略。

    技能導向功能:主要是依據員工的技能等級來付酬。工資是對應員工具體個人的,與員工所從事的具體崗位無關。只要員工經過技能評定后達到晉級標準,就可以享受相應的工資標準。這是一種以能力為重心的導向策略。

    績效導向功能:主要是依據員工的績效表現來支付薪酬??冃Э梢灾苯臃从橙说哪芰托袨閼B度,同時也能實現崗位設置的真正目的??冃虻母冻昕梢砸龑T工行為與組織目標的統一,具有更強的公平性、靈活性和激勵性。

    市場導向賀年幼導向功能:企業為了能夠保持薪酬在市場上的競爭力,就應該兼顧市場的導向策略。對于市場的導向策略,一是要注意薪酬政策的對外競爭性;二是薪酬設計一定要結合公司的實際;三是要重視員工的福利愿望。年幼導向的策略也是資歷越深薪酬越多。在知識技術密集型企業中,如果堅持以年幼為主的工資模式,具有技術專長的年輕人就會離職,年幼工資制難以留住人才,不再有利于企業的發展。

    3、薪酬模式

    從目前各種各樣的管理模式與千變萬化的薪酬設計中,我們不難發現,這些不同的管理模式和薪酬設計都試圖以各自的方式回答下面兩個基本問題:一是支付給每個雇員多少薪水;二是以什么樣的方式支付。由于薪酬的構成成分及比例各不相同,因此也夠成了不同的薪酬模式。典型的薪酬模式有三種。

    高穩定性的薪酬模式:這是穩定性很強的薪酬模式,基本薪酬是薪酬結構的主要組成部分,績效薪酬等處于非常次要地位,所占的比例也很低。在這種薪酬模式里,員工收入很穩定,員工有安全感,但是,缺乏激勵功能,易導致懶惰。

    高彈性的薪酬模式:這是激勵性很強的薪酬模式,績效薪酬是薪酬結構的主要組成部分,基本薪酬處于非常次要的地位,所占比例非常低。在這種薪酬模式里,員工薪酬主要取決于工作績效的好壞,因此,員工收入波動大,缺乏安全感。

    調和性的薪酬模式:這是既有激勵性又有穩定性的薪酬模式,績效薪酬和激勵薪酬各占一定的比例,當二者比例適當變化時,這種薪酬模式可以演變為以激勵為主的薪酬模式,或是以穩定為主的薪酬模式。

    聯想集團的薪酬模式試一下三個階段:低保障高激勵階段,保障與激勵并重階段,高保障低激勵階段。

    薪酬理念和薪酬管理原則的革命性變革,導致現代薪酬制度發生重大的變化,從而導致薪酬設計呈現出一系列新的趨勢?,F代薪酬設計的趨勢主要表現出四個方面的特點:薪酬構成的多元化與激勵的長期化,薪酬設計的戰略性與個性化特點,計酬的績效化和彈性化,薪酬制度的寬帶化和透明化。

    4、薪酬管理

    薪酬管理使企業對其薪酬戰略、薪酬政策、薪酬制度及薪酬功效的確定、控制和調整的過程。薪酬管理是一種復雜、動態的組織行為。從管理的角度看,它與其他管理一樣,包括管理決策、管理控制等基本職能活動;從薪酬本身的內涵看,他又包含著薪酬戰略、薪酬政策、薪酬制度及薪酬功效等問題。

    薪酬管理可從戰略層面、制度層面、操作層面來考慮:在戰略層面上,首先是對企業的愿景、使命、核心價值觀和發展戰略進行分析和定位,明確企業發展戰略對其人力資源管理的要求。然后在前者的指導下制定人力資源的戰略和規劃,通過對外部環境的分析,制定企業的薪酬策略;在制度層面上,在基本的薪酬原則指導下,設計制定企業薪酬結構、薪酬制度和薪酬管理的系統。通過薪酬管理來支持企業戰略目標的實現;在技術層面上,運用有關薪酬設計的技術和方法,如工作分析、崗位評估、能力評估、市場調查、經驗曲線等進行薪酬設計與薪酬管理。

    三、薪酬結構設計

    (一)薪酬結構的確定

    薪酬結構的設計首先是確立薪酬理念、明確薪酬設計的指導思想與原則,并綜合運用多種現代薪酬激勵的形式。要實現薪酬對員工的有效激勵,企業必須樹立科學的薪酬分配理念,合理拉開分配差距,在企業中建立依靠業績和能力來支付報酬的制度化體系。

    1、工作導向的薪酬結構確定

    工作導向薪酬結構的重點是企業必須依靠細致嚴謹的工作分析,建立分層分類的職位說明書,并在此基礎上,進行科學的職位評價,從而為職務工資體系的簡歷打下堅實的基礎,確保職務工資能夠充分體現職位承擔著對企業的價值、所承擔的責任與風險,以及承擔職務所需具備的任職資格。

    2、技能導向的薪酬結構確定

    企業在設計能力工資時,必須以企業戰略和職位分析為依據,詳細分析各層各類員工所需具備的能力要求,并結合外部市場因素對各項能力進行正確的定價,從而未建立能力工資的工資結構打下基礎,確保能力工資能夠正確體現員工的知識、技能與能力水平,實現能力分析—能力定價—能力工資設計一體化。

    3、績效導向的薪酬結構確定

    這種薪酬結構利益動力機制的關鍵在于,依據員工的業績來對員工的薪酬進行調整和浮動。這種浮動有兩種形式:績效提薪;員工的獎金。

    4、市場導向的薪酬結構體系

    要對員工進行有效的激勵,不僅要保證薪酬的內部一致性,還必須保證薪酬的外部競爭性。因此,必須在市場薪酬調查的基礎上,合理安排自身的薪酬水平,根據外部市場價格的變化對本企業的薪酬結構和水平進行調整,實現薪酬與績效考核的有機銜接。

    (二)市場薪酬調查

    市場薪酬調查的目的和意義

    對于大多數企業而言,特定職位的薪酬水平都是直接或間接地在薪酬調查的基礎上確定的。雖然薪酬調查只是確定基準職位的薪酬水平,其他職位依據其相對價值和基準薪酬來確定,但不可否認的是,薪酬調查不但有助于增進對競爭對手的了解,還能夠使企業及時調整薪酬水平和薪酬結構。此外,市場薪酬調查的結果對企業實現薪酬的公平、合理、及時、競爭和有效性方面有著重要作用。 一般來講,市場薪酬調查的目的和意義體現在以下幾個方面。

    調查企業薪酬水平:大多數企業都會定期調整自己的薪酬水平,而調整的依據一般包括生活成本變動、員工績效的改善、企業的經營狀況與支付能力等,當然也有可能僅僅是因為感覺到競爭對手的水平有所變化而需要調整本企業的薪酬水平。在后面這種情況下,企業尤其需要通過薪酬調查來了解競爭對手的薪酬

    變化情況,并有針對性的制定自己的薪酬調整對策,以避免在勞動力市場的競爭中處于不利地位。

    調整薪酬結構的需要:許多企業用市場薪酬調查來檢驗本企業職位評價的結果,如果組織內部職位評價形成的職位結構與外部市場形成的薪酬結構不一致,整合這兩種結構是一大問題。充分掌握組織環境和目標方面的信息,并在此基礎上作出判斷是必要的。

    解決與薪酬相關的人事問題:同類競爭對手企業種類似崗位的薪酬要高于本企業,此時企業就要從新確定相關崗位的薪酬以挽留那些處在關鍵崗位上的員工,防止因薪酬相對過低而導致人員的流失。同時,通過市場調查來了解行業中崗位的薪酬變化,可使企業妥善處理勞資關系,避免引發各種勞資糾紛。

    評估競爭的勞動成本:薪酬調查結果是進行薪酬決策的重要依據,最終會通過薪酬體系的實施影響企業的薪酬目標:效率、公平、合法。一個組織的勞動成本和產品的競爭力往往會受到薪酬調查結果的影響,因為薪酬調查結果對企業是如此的重要,所以企業要精心設計和組織。

    四、薪酬體系設計分析

    (一)薪酬體系設計的原則

    我們知道,在設計科學合理、切實可行的薪酬體系時必須遵循一定的原則,這些原則包括:戰略導向原則、經濟性原則、激勵原則、公平原則、合法性原則、競爭原則、團隊原則。

    戰略導向原則:戰略導向原則強調企業薪酬體系為企業發展提供戰略性、前瞻性的支撐,它在關注為所有員工提供一般意義薪酬激勵的同時,設計出有重點、有區別的薪酬政策,以實現企業發展的戰略。另一方面,企業在不同的發展階段,企業文化、企業戰略不同,要支持企業總體發展戰略的實現;經濟性原則:企業創立的主要目的是獲取經濟利益,取得最大限度的利潤;而且只有當企業的收入在支付了各種非人工成本和員工報酬后,有盈余時,企業才能有持續發展的經濟基礎。因此,企業的各種經營活動必須考慮經濟性。企業的薪酬體系設計也需要考慮體系的經濟性原則,在合法性前提下,要充分考慮企業自身發展特點和支付能力,核算企業人力成本,把人力成本控制在合理和請的范圍內;激勵原則:強調企業在設計薪酬體系是,必須充分考慮薪酬的激勵效果。弗魯姆的期望理論認

    為,只有當人們預期到某一行為能給個人帶來有吸引力的結果時,個人才會采取這一行為。期望理論認為,人們對待工作的態度取決于3種聯系的判斷:努力與績效的聯系,績效與獎賞的聯系,獎賞與個人目標的聯系;公平原則:薪酬的公平原則指企業員工對薪酬分配的公平感,即對薪酬發放是否公平與判斷的認識。員工在產生不公平感后,往往會采取一些不利于工作的行為,如減少產出、消極怠工、要求加薪、甚至辭職來恢復自己的公平感。薪酬分配結果的公平性方面一般包括3方面的公平感:外部公平,內部公平,自我公平;合法性原則:企業的薪酬體系必須遵守國家的法律法規,薪酬體系的內容必須符合國家的強制性規定。在我國主要遵守的法律法規有《中華人民共和國》(1994年7月)、《違反和解除勞動合同的經濟補償辦法》(1994年12月)、《工資支付暫行規定》(1994年12月)等。這些法律法規的主要內容體現在國家規定的最低工資制度、加班加點工資的計算、工資指導線、病事假和產假工資的計算、有關補償金的計算等方面;競爭原則:競爭原則是與外在公平性相對的,指企業在設計薪酬體系時,必須考慮同行業競爭對手的薪酬水平,保證企業的薪酬水平在市場上有一定的競爭力,從而最大限度地吸引和留住企業發展所需的關鍵人才。競爭原則有三方面的問題,一是企業的財力、所需人才的可獲得性等條件,二是勞動力市場的供需關系,三是企業的戰略發展;團隊原則:團隊是只有兩個以上具備互補知識與技能的人所組成的、具有共同目標和具體的、可衡量的績效目標的群體,團體成員為達到共同的團隊目標相互負責、彼此依賴。團隊對一個企業的經營和發展日益重要,為了促進團體成員之間的互相合作、互相幫助,并防止員工之間工資差距拉得過大,企業有必要建立團隊激勵制度,對優秀的團隊進行獎勵。

    (二)薪酬體系設計的基礎

    當我們為了設計一套科學合理的薪酬體系,必須完成一些基礎工作。其中,工作分析和崗位評價是薪酬體系設計的非常重要的基礎工作。

    1、工作分析

    工作分析的含義:工作分析是對組織中某個特定工作職務的目的、任務或職責、權利隸屬關系、工作條件、工作環境、任職資格等相關信息進行收集與分析、并確定完成該工作所需要的行為、條件、人員數量的過程。工作分析描述和任職說明。

    要完成工作分析,撰寫出科學的工作說明書和任職說明書,在進行工作分析時,大家必須按照一定的步驟進行:

    確定工作分析信息的用途:工作分析所獲得信息的用途直接決定了需要搜集何種類型的信息,以及使用什么方法來搜集這些信息;確定要進行分析的典型工作:當需要分析的工作有很多但它們彼此有比較相似時,如果對這些工作一個一個地進行分析,必然非常耗費時間有沒必要,因此需要選擇典型工作進行分析;搜集與工作有關的背景信息:手機企業里與工作有關的信息,如組織圖、工作流程圖、工作日志、工作說明書等;搜集工作分析的信息:通過搜集有關工作活動、工作員工行為的要求、工作條件、工作隊人員自身條件的要求等方面的信息,來進行實際的工作分析;審查、分析所搜集到的工作信息:通過工作分析所得到的工作的職責、任職資格,只有與從事這些工作的人員,以及他們的直接主管進行核對才有可能不出現偏差;編寫、修正工作說明書和工作規范:完成工作之后,要轉寫工作說明書和工作規范。

    工作分析的基本方法

    問卷法:問卷法是讓有關人員以書面形式回答有關之五問題的調查方法,分析人員把標準化問卷法給員工,員工通過填寫問卷來描述工作中包括的工作任務、職務、工作關系、工作條件和環境等方面的信息。問卷法可以分成職務定向和人員定向兩種;訪談法:訪談法是與擔任有關工作職務的人員及其主管一起討論工作的特點和要求,從而取得有關信息的調查研究方法。資料分析法:企業有很多資料可以提供工作崗位方面的信息,如崗位責任書了、工作日記、目標責任書。崗位責任制是國內企業特別大中型企業十分重視的一項制度。對崗位責任書添加一些必要的內容,則可形成一份完整的工作描述和任職說明書;觀察法:觀察法是工作分析人員到現場實地去查看員工的實際操作情況,并予以記錄、分析、歸納,并整理為工作說明書、任職說明書;關鍵事件法:關鍵事件法是認定員工與職務有關的行為,并選擇其中最重要、最關鍵的部分來評定其結果。工作日志法:該分析方法是讓員工用工作日記的方式記錄每天的工作活動,作為工作分析的資料。這種方法要求員工在一段時間內對自己工作中所做的一切活動進行記錄;工作參與法:該工作法由工作分析人員親自參與工作活動,體驗工作的整個過程,從中或得工作分析的資料。要想對某一工作有一個深刻的了解,最好的方

    法就是親自實踐。

    2、崗位評價

    崗位評價又稱職位評估或崗位測評,是在工作分析的基礎上,對崗位的責任大小、工作強度、所需資格條件等特性進行評價,以確定崗位相對價值的過程。 崗位評價的過程可分為以下幾個階段:準備階段,專家組的培訓階段,評價階段,總結階段。

    崗位評價的方法分為量化類評價方法和非量化類評價方法。非量化類評價方法是僅從總體上來確定不同崗位之間相對價值順序的崗位評價方法,非量化類評價方法有排序法、分類法。而量化評價方法是通過一套等級尺度系統來確定企業中各崗位的價值,這類評價方法有要素比較法、要素記點法、海氏系統評價法。

    3、不同薪酬體系的設計分析

    我認為,不同的薪酬體系表明了企業的薪酬哲學與管理理念?,F代人力資源管理強調在新酬上體現效率、公平與合法,薪酬設計以組織戰略、組織結構、職位體系為基礎,要考慮內部一致性和外部競爭力。內部一致性體現在一個組織內部不同的工作之間、不同的技能水平之間的報酬水平應該互相協調。那么要對一個企業的薪酬管理體系進行創新,從而吸引和留住優秀的人才,并使他們為公司目標的實現而努力工作,就要給他們已足夠的激勵,就要設計出不同的薪酬管理體系來分析一個企業的薪酬機制。在采用不同的薪酬管理體系設計分析的同時,使立足于市場的企業承受來自社會、競爭對手及法律等方面的壓力,最終使企業獲得并保持競爭優勢。

    薪酬體系的設計是企業薪酬管理的重點內容。在完成了工作分析和崗位評價后,企業接著進行薪酬設計。企業進行薪酬設計的依據有企業的戰略、企業的薪酬戰略、員工的職位等級、工作表現、勞動力市場狀況、員工的潛力等。企業中常用的薪酬體系有:能力薪酬體系、工作薪酬體系、崗位技能薪酬體系、結構工資薪酬體系等。

    案例1:諾基亞公司的內部薪酬體系

    諾基亞公司對電信業來說,就是一個令人折服的傳奇:一個以造紙起家的芬蘭小公司,歷經130多年,非但沒有為時代所淘汰,反而一舉走出世界,從摩托羅拉和愛立信等老牌電信巨頭手中躲過了手機老大的寶座。在中國,諾基亞更是

    如日中天,不但以50%多的市場占有率傲視群雄,更以其產品戰略上的步步領先成為了中國市場上“手機時尚”的代名詞。

    畢業于中國人民大學工商管理專業的小張,仙人諾基亞(中國)公司總部的銷售助理。談到諾基亞的薪酬體系時,小張認為,“制度里就有一種吸引力,有一種讓人感覺受重視、受公平待遇的魅力。而且絕不是紙上談兵,那種從思考到操作細節的嚴謹,就讓人明白,這是實實在在的,自己身邊的事?!?/p>

    1.幫助員工明確工作目標

    當代管理大師肯.布蘭查德在其著作《一分鐘經理》中指出,“在相當多的企業里,員工其實并不是到經理或者企業對自己的期望,所以在工作時經常出現‘職業偏好病’—即做了過多經理沒有期望他們做的事,而且在經理期望他們有成績的領域里卻沒有建樹。造成這樣的情況,完全是由于經理沒有委員工作好目標設定,或者沒有把目標設定清晰的傳遞給員工?!?/p>

    這個觀點指明了員工績效管理中一個長期為人忽視的問題——在許多情況下,員工的低效業績,并不是因為員工的低能力或低積極性,而是因為目標的不明確性。而績效體系是整個薪酬體系的基礎,如果沒有解決好這個問題,薪酬體系的合理性與公平性必然會受到挑戰。精于管理的諾基亞早就看到這個問題,其解決方案甚至比肯.布蘭查德的解決方案更具前瞻性和戰略性。

    2.薪酬參數保持行內競爭力

    諾基亞認為,優秀的薪酬體系,不但要求企業有一個與之相配的公平合理的績效評估體系,更要在行內企業間表現出良好的競爭力。比如說,如果行內A層次的員工獲得的平均薪酬是5000元,而諾基亞付給企業內A層次員工的薪酬只有3000元,這就很容易造成員工流失,這樣的薪酬體系是沒有行內競爭力的。 然而這里又存在一個問題,如果企業員工的薪酬水平遠高于業內平均水平,就會使企業的運營成本高于同業,企業的盈利能力就會消減。這同樣也是不利于企業發展的。

    如何解決這一矛盾呢?小張詳細地解釋了諾基亞的解決之道。為了確保自己的薪酬體系具備行內競爭力而又不會帶來過高的運營成本,諾基亞在薪酬體系中引入了一個重要的參數——比較率,計算公式為:諾基亞員工的平均薪酬水平/行業同層此員工的平均薪酬水平。例如,當比較率大于1,意味著諾基亞員工的

    平均薪酬水平超過了行業同層次員工的平均薪酬水平;比較率小于1,則說明前者低于后者;等于1,兩者相等。

    為了讓比較基數——行業同層此員工的平均薪酬水平——能保持客觀性和及時性,諾基亞每年都會撥出一定的經費,讓專業的第三方市場調查公司進行大規模的市場調查。根據這些客觀數據,再對企業內部不同層次的員工薪酬水平做適當調整,務求每一個層次的比較率都能保持在1-1.2的區間內。這樣既客觀有效地保持了薪酬體系在行內的競爭力,又不會帶來過高的運營成本。

    3.注重本土化與人性化的薪酬制度

    如果說以上是先進管理的理論在其薪酬體系中的靈活應用,讓人感受到一種來自理性制度的優越,那么,諾基亞在薪酬體系中表現出來的本土化與人性化的元素,就足以讓人享受到一份來自感性上的歡暢。

    打開“諾基亞北京公司薪酬體系”的“現金福利”部分,是一個排滿中國節目的現金福利發放表:春節每個員工發放現金福利600元,元旦200元,元宵節100元,中秋節200元,國慶節300元,員工生日發放400元。

    以人為本,諾基亞不但這樣說了,也的確這樣做了,這套兼具理性與感性的薪酬體系,就是諾基亞文化的一次完美表現。它深刻地展示出:諾基亞130多年的傳奇并非偶然,嚴謹的態度和寬容的文化也是其成功的重要因素。

    五、國際市場上薪酬管理的對比

    (一)美國企業薪酬管理

    美國企業在發展過程中形成了一套合適企業發展的管理理念,尤其是在薪酬管理方面,總的來說,具有以下幾個特點:

    薪酬管理是現代企業管理的重要內容。美國企業通常有人力資源總監親自負責薪酬管理工作,并在公司以及設立薪酬委員會,重大的薪酬調整計劃或方案都交由該委員會參與決定。

    薪酬管理與人力資源管理的其他方面相結合。薪酬往往是被放到整個人力資源管理的系統中進行全盤考慮的,每一個薪酬方案都不是孤立的,臨時性的,而要和組織結構設計、績效考核設計緊密聯系起來。在美國企業的內部,薪酬主管和考核主管、福利主管彼此間都溝通良好,一個方案的出臺往往是幾個部門協同工作的結果。

    重視非物質薪酬的功能。在確保實現薪酬基本功能的同時,如滿足雇員維持體面的基本生活的需要,美國企業都強調薪酬對雇員精神需求的滿足或補償功能,強調薪酬對培養雇員忠誠度、創造性的積極作用?;谶@樣的理念,非貨幣薪酬的設計在整個薪酬體系中十分發達。

    有效激勵。薪酬的激勵作用在于使企業吸引最有效的雇員,因此,薪酬水平與同行業相比要有一定的綜合優勢,不一定要比別的企業高,關鍵要能吸引人才,要能激發雇員潛質和創造性,同時,激勵一定要和個人業績同步,根據業績情況隨時進行調整。

    溝通是薪酬的平臺。薪酬的成功與否關鍵在于考核,而考核的關鍵又在于溝通。因此,上下級之間,同級之間的溝通無疑是實現薪酬目的的重要保證。為確保薪酬方案的切實可行,必須制定、調整或完善薪酬方案的溝通。在美國企業,溝通不僅是企業管理的基礎,同樣也是薪酬管理的平臺。

    (二)英國企業薪酬管理

    英國是世界經濟強國之一,工業是英國國民經濟作重要的部門,許多領域都居世界領先地位,例如,航空航天工業居世界第三位,化學工業居世界第三位,鋼鐵生產居世界第十位,英國也是世界上石油、天然氣和沒談的主要生產國。實證研究證明,英國企業乃至英國經濟的成功,取決于一系列獨特的文化、制度和政策等因素,其中一個重要方面就是具有一套行之有效的薪酬機制。正是這種機制推動著英國企業的穩步發展。

    (1)英國企業我基本工資制度

    目前,英國企業實行的基本工資制度有兩種形式:14級工資之和4級工資制。所謂14級工資制,是指將基本工資分為14級,等級越高,工資越高。在每一個等級里,不同的員工由于職位、責任、資歷等情況的不同,工資是不同的。但是,所有級別的工資基本上是在一條逐漸上升的“中間值曲線”上下浮動,同一級別員工的工資差別不十分懸殊?!爸虚g值曲線”是經過多年演變形成的,一個員工可以通過預見為其未來級別而大體上知道自己工資的水平。這種多級別的工資制度的不足時等級太多、不靈活、彈性小和激勵效果不明顯。所謂4級工資制,也叫“寬帶工資制”,即將公司員工分成一般職員、一般管理員、專業技術人員、高級管理人員4個級別,員工工資的調整可以根據各自資歷、崗位等情況

    在各自所屬的工資級內進行。相比14級工資制,4級工資制簡單、靈活、彈性大,既有利于工資的調整,也有利于員工的激勵。因此,英國現代化管理程度較高的大公司大都采用這種工資制度。

    (2)英國企業經營者薪酬機制

    在英國,企業經營者形成了獨立的職業階層,在企業經營和管理中發揮著巨大的統帥和領導作用??茖W、合理的考評機制和薪酬機制是英國企業生產規模擴大及經營管理日益復雜的客觀需要。

    (三)新加坡企業的薪酬管理

    新加坡是市場經濟國家,勞動力可以自由流動,一般就業者的工資有勞資雙方議定。自1959年以來,新加坡政治穩定,經濟高速發展,工人的工資也獲得相應的、合理的提高。

    新加坡政府鼓勵企業采用“靈活工資制度”。靈活的工資制度,就是每個員工的工資有兩個部分組成,第一部分是固定工資,第二部分為靈活工資或叫“花紅”。員工固定工資的差別不大,而靈活工資則有員工個人的工作價值來決定。征服鼓勵企業根據業務表現對雇員做出獎勵或調整工資,這有助于激勵雇員,同時使企業在表現欠佳時可快捷的作出調整避免裁員。

    實行靈活工資制度的原則;薪酬是對工作價值的反映;薪酬增長應滯后于生產率的增長,并考慮企業收益能力和個人表現;基于企業和個人表現的薪酬增長不應永久進行基薪;有穩定員工收入的措施;靈活工資制度的基本模式。

    工資結構:新加坡政府建議的工資結構為70:10:20,該比例分別代表基本工資、每月可變動工資及每年可變動工資。

    基本工資:新加坡沒有設最低工資要求,雇主可與雇員商討工資及加薪幅度。 每月可變動工資:每月可變動工資占雇員薪金的一定比例,政府建議每月可變動工資應占10%;當面對短期經濟突變時,每月可變動工資使企業可以立刻調整工資;可以只削減每月可變動工資而不需削減公積金付款,因雇員需要公積金支付醫療保健、退休及房屋貸款。如果雇員工會成員,雇主需要雨工會商討并設立一套業務指標,在需要時削減每月可變動工資。

    案例1:企業員工共濟職位獨木橋

    AB公司是一家日本獨資的科研性企業,成立于1996年,總投資2000多萬

    美元,專門從事委托課研究工作。目前公司共有130多名員工,占總人數79%的科研人員組成了公司的中堅。

    2003年以前,公司的薪酬制度一直沿襲日本的工資體制,且沒有做任何改動直接照搬過來,應該說是非常典型的“年功序列制”工資體系。工資中包含若干項內容,即不管你是研究人員還是普通的打字員,不論工作業績如何,只要你進入公司時間早、年齡大,就一定會獲得較高的報酬。這就導致公司出現了一名普通的倉庫保管員的工資遠遠高于一名研究人員工資的怪現象。對員工來說,要想在這種情況下獲得發展,只有通過“升官”來實現,而薪酬水平的停滯不前也是造成員工單一追求升職的另一原因。因此,企業內的管理崗位成為各級各類員工的職業發展目標。而一個企業戰略型員工的質量和數量,往往可以決定企業生存和發展的前途,單一的“官本位”通道,給員工個人和企業整體發展帶來諸多弊端。 第一,企業的管理機構及層次臃腫。管理層次多,管理干部過,干實事的人少,信息流通緩慢,效率低下。企業領導將職務作為薪酬、關系等方面平衡的唯一選擇。第二,企業高素質員工的生存與發展空間受限。對于AB這樣的科研性企業來說,大量的高素質員工應該是將精力放在管理里的“將才”。當員工不想做管理但又沒又其它通道可發展時,便會出現兩種現象,一是離開企業,二是在其位,不愿謀其職。這最終就造成企業人才的配置錯位與浪費。第三,企業吸引力降低。單一的“官本位”通道會使企業在招聘、培訓那些現時或潛在的核心或戰略員工時失去吸引力,從而使企業整體科研能力受到損害,進而影響到企業的長遠發展。

    在對以上狀況進行纖細分析的情況下,2003年,公司對薪酬體制進行了全面改革,設計了員工多通道職業生涯發展道路。改革主要分量部分進行:一是全面提高員工薪酬水平,保證公司的工資福利有一定競爭力,以吸引高素質人才加盟;而是改革原來的薪酬結構,并以此為契機為員工提供多種發展途徑。

    首先,公司自行組織了一次全市范圍內的薪酬福利調查。根據離職員工去向,共調查企業20余家,包括知名外企、高校及科研所、知名股份制企業,另外還包括了部分公務員及事業單位代表。此后,公司又相續參加了兩次由著名咨詢公司組織的薪酬調查。這些調查取得了大量有價值的信息,為今后各崗位的薪資定位提供了非常準確的參照。第二步工作是對公司目前的分配情況、考評及激勵制

    度、研究管理體制等方面進行了全面、深入的分析,初步確立了崗位制的薪酬體系框架,即以崗定薪,何種崗位決定和種薪酬。第三步通過各個部門詳細全面的溝通,以及人事部門的觀察記錄,制作了各崗位說明書。之后,相許完成了考評細則的制定、新舊體制的套改、研究人員研究資格的確定。

    通過薪酬體制改革,使公司全體員工尤其是研究人員看到了發展的機會與空間,公司根據每個人的特點,為每位員工設計了不同的職業生涯,改革前4年的員工離職率分別是13%,8%,18%,15%,改革后的2003年下降到了7.5%,達到了公司預定的比例,員工工作滿意度提高。改革實施半年后進行的調查顯示,88%的員工認為工資體制完全適合或比較適合公司現狀,12%的員工認為尚有改進之處。目前,公司正在根據相關調查對這一體系進行完善,力求其公正合理,符合科研性企業的要求。

    案例2:從福利到工作體驗:美國IBM薪酬管理案例

    21世紀以來,發生在國內企業界的一個顯著特征,就是越來越多的企業在“走出去”戰略的實施上,步伐開始明顯加快,并且具備了更多實質性的內涵。然而,企業國際化步履異常艱難,首當其沖的制約因素既是人才問題,既大量缺乏參與國際競爭的國際化人才,而沒有形成吸引、培養和留住人才的現代企業機制。如何合理反映員工的工作績效,讓員工體會到發展的公平感和成就感?如何制定合理的薪酬體系,使得企業戰略與人才能夠和諧地發展?

    “為了爭奪軟件工程師和信息技術專業人才,我們每天都要全力以赴。我們面對的是一個買方市場,”里其特說。安德魯·里其特博士是IBM公司企業系統、個人系統、軟件及技術集團負責薪酬的主管。

    IBM在1995年至2004年之間對其整體報酬模式進行了巨大的改革。其中,“全面報酬體系”幫助這家公司變革了企業文化,從而在21世紀為爭奪信息技術人才展開了更有力的競爭。對于IBM在過去幾年里的全面改造,以及首席執行官路易·郭士納如何加盟IBM并祝其成功轉型,媒體做過許多報道。但全面報酬策略在“藍色巨人”改造過程中所起到的作用,人們卻尚為認識。

    結論

    經過這段時間的資料收集和對薪酬管理的深入學習,對市場薪酬管理體系設

    計方法及過程有了較深了解,要促進企業進步,需要系統的、綜合的知識。比如:管理學原理、組織行為學、人力資源學、薪酬管理等課程都是綜合性很高的課程。在人才流動不斷加速并日趨國際化的今天,為了獲取人才,使公司目標實現,贏得市場,就得給他們足夠的激勵。傳統的薪酬管理已難以適應企業現代管理的需要,因此對傳統的薪酬管理進行創新就成為一種必然。

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    致謝:本論文是在老師們和同學們的親切關懷和悉心指導下完成的。他們嚴肅的科學態度,嚴謹的治學精神,精益求精的工作作風,深深地感染和激勵著我。從課題的選擇到論文的最終完成,老師們都始終給予我細心的指導和不懈的支持,在此謹向老師們和同學們致以誠摯的謝意和崇高的敬意。

    在論文即將完成之際,我的心情無法平靜,從開始進入課題到論文的順利完成,有多少可敬的師長、同學朋友給了我無言的幫助,在這里請接受我誠摯的謝意!最后我還要感謝培養我長大含辛茹苦的父母,謝謝你們。

    薪酬成本管理

    第七章 薪酬成本管理

    1 薪酬成本及薪酬預算

    薪酬成本管理是由薪酬預算、薪酬支付、薪酬調整組成的循環。薪酬預算是組織在薪酬管理過程中進行的一系列人工成本開支方面的權衡和取舍。因此,詳細分析成本構成以及成本變化趨勢,是企業進行薪酬預算的首要工作。

    1.1人工成本

    站在企業的角度來看,組織在提供產品或服務的過程中,使用勞動力而支付的所有直接費用和間接費用的總和就是企業的人工成本。直接費用包括工資總額和社會保險費用,間接費用包括員工招聘、員工培養等有關費用以及職工福利費用、員工教育經費、勞動保護費用、住房費用、工會經費和其他人工成本支出等方面的費用。

    1.1.1員工工資總額

    員工工資總額是指企業在一定時期內支付給本企業員工的全部勞動報酬總和,包括工資、獎金、津貼補貼等所有貨幣形式的收入。

    1.1.2社會保險費用

    社會保險費用是為了解決員工生、老、病、死、傷殘、失業時獲得物質幫助問題,企業和員工法定必須繳納的費用。目前,普遍實施的社會保險有養老保險、工傷保險、失業保險、醫療保險和生育保險,其中養老保險、醫療保險、失業保險由單位和個人共同繳納,而工傷保險和生育保險由單位繳納。

    1. 社會保險費用繳納數額

    社會保險繳納基數根據員工個人上一年度月均稅前收入確定(各地方規定了最高、最低限額),不同區域各項保險繳納比例稍有不同,由當地人力資源和社會保障部門制定。

    例如,北京市各項社會保險繳納比例為:

    養老保險:繳費基數×20%(單位繳納),繳費基數×8%(個人繳納); 醫療保險:繳費基數×10%(單位繳納),繳費基數×2%+3元(個人繳納); 失業保險:繳費基數×1.5%(單位繳納),繳費基數×0.5%(個人繳納); 工傷保險:繳費基數×(0.5%~1%)(根據單位經營項目而定,單位繳納); 生育保險:繳費基數×0.8%(限北京市戶口,有北京市工作居住證的也可享受,單位繳納)。

    上海市社會保險繳納標準為(市政府2004年29號令、市政府2004年33號令、滬府辦發(2004)45號):

    (1)城鎮社會保險繳費比例

    養老保險:單位:22%;個人:8%;

    醫療保險:單位:12%;個人:2%;

    失業保險:單位:2%;個人:1%(本市農村戶籍人員個人不繳納);

    工傷保險:單位:0.5%;個人不繳納;

    生育保險:單位:0.5%;個人不繳納。

    (2)用人單位繳納工傷保險費、生育保險費的基數,按照本單位繳納城鎮養老保險費的基數確定。

    用人單位繳納工傷保險費實行基礎費率,基礎費率統一為繳費基數的0.5%。對發生工傷事故的用人單位,在基礎費率的基礎上,按照規定實行浮動費率。浮動費率根據用人單位工傷保險費使用、工傷事故發生率等情況確定。浮動費率每年核定一次,浮動費率分為5檔,每檔幅度為繳費基數的0.5%,向上浮動后的最高費率(基礎費率加浮動費率)不超過繳費基數的3%,向下逐檔浮動后的最低費率不低于基礎費率。

    由以上分析可以看出,社會保險費用在人工成本中占有非常大的比例,公司繳納的部分大約占工資總額的30%以上,其中基本養老保險費用占絕大部分。

    2. 基本養老保險制度簡介

    我國實行的是社會統籌與個人賬戶相結合的基本養老保險制度。在基本養老保險基金的籌集上,采用傳統型基本養老保險費用籌集模式,即由國家、單位和個人共同負擔?;攫B老保險基金實行社會互濟。在基本養老金的計發上,采用結構式計發辦法,強調個人賬戶養老金的激勵因素和勞動貢獻差別。因此,該制度既吸收了傳統型養老保險制度的優點,又借鑒了個人賬戶模式的長處;既體現了傳統意義上的社會保險的社會互濟、分散風險、保障性強的特點,又強調了職工的自我保障意識和激勵機制。

    《國務院關于建立統一的企業職工基本養老保險制度的決定》(國發[1997]26號)實施后參加工作、繳費年限(含視同繳費年限,下同)累計滿15年的人員,退休后按月發給基本養老金?;攫B老金由基礎養老金和個人賬戶養老金組成。退休時的基礎養老金月標準以當地上年度在崗職工月平均工資和本人指數化月平均繳費工資的平均值為基數,繳費每滿1年發給1%。個人賬戶養老金月標準為個人賬戶儲存額除以計發月數,計發月數根據職工退休時城鎮人口平均預期壽命、本人退休年齡、利息等因素確定。

    國發[1997]26號文件實施前參加工作,本決定實施后退休且繳費年限累計滿15年的人員,在發給基礎養老金和個人賬戶養老金的基礎上,再發給過渡性養老金。各省、自治區、直轄市人民政府要按照待遇水平合理銜接、新老政策平穩過渡的原則,在認真測算的基礎上,制訂具體的過渡辦法,并報勞動保障部、財政部備案。

    本決定實施后到達退休年齡但繳費年限累計不滿15年的人員,不發給基礎

    養老金;個人賬戶儲存額一次性支付給本人,終止基本養老保險關系。本決定實施前已經離退休的人員,仍按國家原來的規定發給基本養老金,同時執行基本養老金調整辦法。

    1.1.3其他人工成本

    1. 職工福利費用

    職工福利費用主要用于職工的醫藥費、醫護人員工資、職工探親假路費、生活補助費、醫療補助費、獨生子女費、托兒所補貼以及上下班交通費補貼等。

    2. 職工教育經費

    職工教育經費是指企業為員工學習先進技術和提高文化水平而支付的費用。

    3. 勞動保護費用

    勞動保護費用是指企業購買勞動防護用品的費用,如工作服、手套等勞保用品費用。

    4. 職工住房費用

    職工住房費用是指為改善職工住房條件而支付的費用,主要用于繳納住房公積金、提供住房補貼、職工宿舍維護費用等。

    5. 工會經費

    工會經費是為工會活動而支付的費用。

    根據最新稅法,納稅人支付給員工的工資是全額扣除的(當然需繳納個人所得稅),在這種背景下,某些科目的設置已經沒有意義。根據2008年《中華人民共和國企業所得稅法》第八條規定:企業實際發生的與取得收入有關的、合理的支出,包括成本、費用、稅金、損失和其他支出,準予在計算應納稅所得額時扣除。

    上述分類在某種程度上是計劃經濟的產物, 1994年施行的《中華人民共和國企業所得稅暫行條例》第六條規定:計算應納稅所得額時準予扣除的項目是指與納稅人取得收入有關的成本、費用和損失,其中第(二)、(三)款如下:

    (二)納稅人支付給職工的工資,按照計稅工資扣除。計稅工資的具體標準,在財政部規定的范圍內,由省、自治區、直轄市人民政府規定,報財政部備案。

    (三)納稅人的職工工會經費、職工福利費、職工教育經費,分別按照計稅工資總額的2%、14%、1.5%計算扣除。

    1.2人工成本分析

    薪酬成本管理要正確判斷企業目前的薪酬水平是否合理,薪酬成本是否在企業所能承受的范圍內,以及薪酬成本未來發展變化趨勢等,必須要有量化的指標準確地反映企業的薪酬支出狀況,這是薪酬成本分析和成本控制的依據。薪酬成本指標主要有水平指標、結構指標、投入產出指標和成本指數指標四種。

    1.2.1水平指標

    水平指標包括人均成本和單位產品成本兩個方面,反映的是企業人工成本總量水平。

    1. 人均成本

    人均成本指一定時期內企業平均花費在每個員工身上的人工成本。

    人均成本=報告期人工成本總額÷員工人數

    人均成本反映出一定時期員工收入水平的高低以及企業薪酬政策在勞動力市場上的競爭力,人均成本水平是薪酬政策制定的重要依據。

    2. 單位產品成本

    單位產品成本指一定時期內生產制造單位產品中人工成本的多少。

    單位產品成本=報告期人工成本總額÷員工人數

    單位產品成本反映的是企業產品人工成本水平狀況,反映著產品在人工成本方面競爭力的強弱,單位產品成本是企業產品價格政策制定的重要依據。

    1.2.2結構指標

    人工成本結構指標有兩個:一是人工成本占產品總成本的比例,二是人工成本中各項構成比例關系,主要指工資成本占人工成本的比例。

    1. 人工成本占總成本費用的比例

    人工成本占總成本費用的比例是企業、行業以及國家間商業競爭的重要指標,因為價格是商品競爭中最重要的因素,而商品價格一方面由供需影響,另一方面由產品成本影響,在同等產品質量情況下,人工成本在總成本費用中的高低決定著公司產品的競爭力。

    人工成本占總成本費用的比例=(報告期人工成本總額÷報告期內產品成本費用總額)×100%

    產品成本費用總額是指企業為生產、經營商品或提供勞務過程中所發生的各項支出,包括產品成本、銷售費用、管理費用、財務費用以及其他業務支出。

    2. 人工成本各項構成比例關系

    人工成本由工資總額、社會保險費用以及其他間接費用構成,一般情況下,社會保險費用是工資總額的30%左右,而與招聘、培訓有關的間接費用所占的比例,不同的公司差別很大,在某些高科技企業,這方面的費用支出很大,而有些企業在這方面的支出比較有限。

    工資總額占人工成本的比例是非常重要的指標,可由下式計算得出:

    工資總額占人工成本比例=(報告期工資總額÷報告期內人工成本總額)×100%

    1.2.3投入產出指標

    人工成本投入產出指標采用人工成本利潤率、勞動分配率、收入人工成本率來表示。

    1. 人工成本利潤率

    人工成本利潤率=(報告期企業利潤總額÷報告期內人工成本總額)×100% 人工成本利潤率的變動趨勢反映著企業經營環境的變動趨勢,如果人工成本利潤率下降,可能說明存在兩個方面的問題:一方面是產品盈利能力下降,另一方面是人工成本上升較快。企業應該采取針對性措施解決這個問題,人工成本率的持續下降意味著產品競爭力的下降,也意味著企業盈利能力的下降。

    2. 勞動分配率

    勞動分配率是企業人工成本占企業增加值的比重,企業增加值指企業創造的價值,主要由折舊、稅收凈額、企業利潤、勞動者收入等四部分組成,它是反映企業人工成本投入產出水平的指標,也是衡量企業人工成本相對水平高低程度的重要指標。

    勞動分配率=(報告期內人工成本總額÷報告期內企業增加值)×100% 企業增加值計算有兩種方法:相加法和扣減法。相加法計算公式如下: 企業增加值=利潤+人工成本+其他形成附加價值的各項費用=利潤+人工成本+折舊攤銷+稅收+財務費用+租金

    扣減法計算公式如下:

    企業增加值=銷售收入凈值-外購成本=銷售收入凈值-(直接原材料+購入零配件+外包加工費+間接費用)

    勞動分配率表示企業在一定時期內新創造的價值中有多少比例用于支付人工成本,它反映分配關系和人工成本要素的投入產出關系。通過對同一企業不同年度勞動分配率的比較,同一行業不同企業之間勞動分配率的比較,說明人工成本相對水平的高低及變化趨勢,這對企業薪酬決策具有重要意義。

    勞動分配率過高則表示兩種情形:一是相對企業增加值而言,人工成本過高(不是因為人均成本過高,就是因為人員太多、浪費嚴重);二是人工成本若僅達到一般水平,則表明企業增加值也就是企業創造的價值過少。

    理想的狀況是,企業各年度勞動分配率大致保持不變,而分子上的人工成本與分母上的企業增加值同步提高。

    3. 收入人工成本率

    收入人工成本率反映人工成本占銷售收入的比率。

    收入人工成本率=(報告期內人工成本總額÷同期銷售收入總額)×100% 收入人工成本率反映企業人工成本耗費和經營收入的比例關系,它是衡量企業盈利水平和成本水平的一個綜合指標。收入人工成本率越低,表明企業控制人工成本支出的能力越強,經營效率越高。

    (四)成本指數指標

    成本指數指標包括工資總額增長率、人工成本總額增長率和人均成本增長

    率。

    1. 工資總額增長率

    工資總額增長率=(報告期內工資總額-上一期間工資總額)÷上一期間工資總額×100%

    2. 人工成本總額增長率

    人工成本總額增長率=(報告期內人工成本總額-上一期間人工成本總額)÷上一期間人工成本總額×100%

    3. 人均成本增長率

    人均成本增長率=(報告期內人均成本-上一期間人均成本)÷上一期間人均成本×100%

    1.3薪酬預算

    企業在每一個財政年度開始前會制定下一年度的財務預算,而薪酬預算是財務預算的一個重要組成部分。薪酬預算是指組織在薪酬管理過程中進行的一系列人工成本開支方面的權衡和取舍。

    1.3.1薪酬預算目標

    薪酬預算工作應該達到以下目標:

    1. 使人工成本的增長與企業效益增長相匹配

    通過人工成本的適當增長,可以激發員工的積極性,促使員工為企業創造更多價值。在企業人工成本變動過程中,一般會出現企業投入的邊際人工成本等于企業獲得的邊際收益狀態,薪酬預算就是要找到這個均衡點,在使勞動者薪酬得到增長的同時,使企業獲得的收益最大化。

    2. 將員工流動率控制在合理范圍

    薪酬待遇是影響員工流動的主要因素之一,健康的企業員工流動率應該保持在一個合理范圍。員工流動率過高,員工缺乏忠誠度,員工沒有安全感;員工流動率過低,員工工作缺少壓力,工作缺乏積極性,企業缺乏創新精神,因此過低的流動率對企業也是有害的。薪酬預算要考慮使員工流動率保持在合理范圍。

    3. 引導員工的行為符合組織的期望

    通過薪酬政策,鼓勵組織期望的行為以及結果;通過薪酬結構以及薪酬構成的調整,體現公司對某系列崗位序列人員的重視,從而體現組織發展戰略變化;通過對組織期望行為的激勵,鼓勵大家向著組織期望的目標努力。

    如果企業在變動薪酬或績效薪酬方面增加預算,而在基本薪酬方面控制預算的增長幅度,根據員工的績效表現提供激勵,那么員工就會重視自身職責的履行以及高績效水平的達成,這樣就達到了組織期望的目標。

    1.3.2薪酬預算需要考慮的因素

    1. 企業外部環境變化

    在制定薪酬預算時,企業應詳細分析外部勞動力市場價格變化情況、消費者物價指數變化、國家社會保障政策變化以及外部環境對企業經營業績影響等多方面因素。消費者物價指數變化會反映到固定薪酬預算方面;國家社會保障政策變化會反映到社會保險費用預算方面;勞動力市場價格變化以及企業外部經營環境的變化會對工資總額預算有比較大的影響。

    在薪酬總額預算受到限制的情況下,企業管理者必須權衡人工成本在工資、社會保險費用以及招聘、培訓等其他方面費用的分配,不同的分配傾向體現公司人力資源管理工作重心的變化。

    2. 企業內部因素

    薪酬預算還應著重考慮企業內部因素的影響,包括歷史薪酬增長率及企業目前支付能力。

    企業應該保持歷史薪酬增長率的穩定性,尤其是保持人均平均薪酬增長率的穩定性,不能突然大幅度增長,最好是各年度穩定增長,這樣才能充分調動員工的積極性。

    企業制定薪酬預算應關注勞動分配率的變化,應使勞動分配率基本保持穩定。企業創造的增加值增加,意味著薪酬支付能力提高;企業創造的增加值減少,意味著薪酬支付能力降低。

    企業薪酬支付能力分析過程如下:

    1) 依照過去3~5年年度財務報表,計算各年度的企業增加值及人工成本;

    2) 查閱人力資源檔案,查閱各年度員工人數;

    3) 計算各年度人均企業增加值及人均人工成本;

    4) 計算各年度勞動分配率數值,觀察趨勢變化并分析原因;

    5)計算并分析人均企業增加值增長率及人均成本增長率,如果前者高于后者,說明企業一直處于良性循環中,薪酬支付能力較強;如果出現前者低于后者情況,意味著企業薪酬支付能力降低,這要進行詳細分析,找出原因并對薪酬預算提供支持。

    1.4薪酬預算編制過程

    企業在編制薪酬預算時,首先應該對公司面臨的外部環境和內部條件有充分掌握與分析,這樣可以清楚地知道企業目前的狀況、競爭對手的動向以及面臨的挑戰和機遇,只有這樣,才能比較準確地預算需要支付的人工成本。企業常用的薪酬預算方法有自上而下法和自下而上法以及這兩種方法的綜合應用。

    1.4.1自上而下法

    自上而下法是通過對企業經營數據(銷售收入、企業增加值等)做出預測,結合企業人工成本歷史數據,分析企業面臨的環境和條件,對年度人工成本做出預測,并將人員配置及人工成本分解到各部門。

    在企業經營比較穩定的情況下,通過收入人工成本率以及勞動分配率來預算人工成本比較簡單、易行。

    如果企業經營業績不佳,可以參考行業數據來進行薪酬預算,在這種情況下,企業收入人工成本率以及勞動分配率都會高于行業水平,因此用行業數據來進行預算得出的數值將小于用企業數據得出的數值。這樣會給各級管理者帶來一定壓力,因此一定要具備有效的激勵措施,才能促進員工的積極性,從而促使企業取得較好的效益;否則可能會帶來員工的不滿,不僅不能給企業管理帶來改善,可能還會使企業業績進一步下滑。

    1.4.2自下而上法

    自下而上法是各部門根據企業制定的經營目標,提出本部門人員配置數量及薪酬水平,人力資源部門根據勞動力市場狀況、企業內部條件、物價上漲水平等各方面因素對薪酬水平的影響,綜合確定公司人均薪酬增長率,依據相關經營數據及各部門提交的建議,確定各部門的人員配置和薪酬水平,通過匯總各部門數據,就可以得出公司整體的薪酬預算。

    1.4.3綜合法

    事實上,企業薪酬預算編制過程都是自上而下和自下而上的結合,只有堅持企業發展戰略導向,將企業目標層層分解,同時充分尊重各級管理者和員工的意見與建議,企業才能對外部環境以及內部條件有更清楚的認識,這樣的預算才更切合實際,才能被廣大員工易于理解和接受,才能得到切實、有效的執行。

    1.5薪酬總額確定

    企業人工成本總額可以根據銷售收入凈額、企業增加值、盈虧平衡以及綜合效益等來確定,分別稱之為銷售凈額法、勞動分配率法、盈虧平衡法和工效掛鉤法,其中,工效掛鉤法在國有企業中得到廣泛的應用。

    1.5.1銷售凈額法

    銷售凈額法是根據對市場銷售收入的預測,分析企業收入人工成本率變化趨勢,并參考同行業相關數據,確定企業人工成本總額的一種方法。

    人工成本總額=預期銷售收入凈額×收入人工成本率

    一般情況下,企業做薪酬預算時,收入人工成本率應穩定在合理的水平,人工成本總額的增加反映在員工人數增加和人均人工成本增加兩個方面,首先應確定新年度所需員工人數,那么上述公式可以表達為:

    人均人工成本=人均銷售收入凈額×收入人工成本率

    從上式可以看出,人均人工成本的增長率應該和人均銷售收入的增長率保持一致。

    1.5.2勞動分配率法

    勞動分配率法是根據對企業增加值的預測,分析企業勞動分配率變化趨勢,

    并參考同行業相關數據,確定企業人工成本的一種方法。

    人工成本總額=預期企業增加值×勞動分配率

    一般情況下,企業做薪酬預算時,勞動分配率應穩定在合理的水平,人工成本總額的增加反映在員工人數增加和人均人工成本增加兩個方面,首先應確定新年度所需員工人數,那么上述公式可以表達為:

    人均人工成本=人均企業增加值×勞動分配率

    從上式可以看出,人均人工成本的增長率應該和人均企業增加值的增長率保持一致。

    1.5.3盈虧平衡法

    盈虧平衡點又稱零利潤點、保本點、盈虧臨界點,通常是指全部銷售收入等于全部成本時(銷售收入線與總成本線的交點)的產量。以盈虧平衡點為界限,當銷售收入高于盈虧平衡點時,企業盈利;反之,企業就虧損。盈虧平衡點可以用銷售量來表示,即盈虧平衡點的銷售量;也可以用銷售額來表示,即盈虧平衡點的銷售額。盈虧平衡法如圖7-1所示。

    圖7-1 盈虧平衡示意圖

    1. 盈虧平衡點

    處于盈虧平衡點時:

    銷售收入=產品成本=產品固定成本+產品變動成本

    為便于表達,用以下符號表示:

    P?——單位產品售價N?——產品數量

    F?——產品固定成本V——單位產品變動成本

    上述公式可以表達為:P×N0=F+V×N0

    因此,得到盈虧平衡點的銷量為N0= F/(P-V),(P-V)是單位產品收益,盈虧平衡點的含義是產品銷售收益達到彌補固定成本的數量就能達到盈虧平衡。

    盈虧平衡點的銷售收入=P×N0=P×(F/(P-V)) ,其中(P-V)/P 是產品收益率。

    2. 安全贏利點

    安全盈利點考慮除了彌補固定成本開支外,還要給予股東一定的固定收益保證,以及考慮單位變動成本變化因素(股東提成、人工成本增加等)。假設需要給予股東固定收益為E,單位產品成本變動△V,則安全贏利點公式為:

    安全盈利點的銷售數量N1=(F+E)/P-(V+△V)

    安全盈利點的銷售收入=P×N1=P×[(F+E)/P-(V+△V)]

    單位產品成本變動量△V=[P×N1-(F+E)]/N1-V

    3. 人工成本最大增加額

    假設產品價格為P,固定成本是F,股東固定收益是E,單位產品變動成本是V,單位產品變動成本增加值為△V,在產量N大于安全贏利點產量的情況下: 總收入=P×N

    固定成本和股東固定收益=F+E

    產品變動成本=(V+△V)×N

    那么,將有(P-V-△V)×N-(F+E)收益,這些收益可在人工成本、公司利潤之間進行分配,當然這也是人工成本增加的限額。

    1.5.4工效掛鉤法

    國務院國資委為有效行使出資者職責,需要加強對其監管企業薪酬制度的管理,工效掛鉤方式是對國有企業薪酬管理進行監督、控制的主要方式。同時,在企業所得稅制度改革之前,工效掛鉤法是計稅工資管理的一種重要形式?!镀髽I所得稅法》已經于2008年開始實施,根據新的稅法,合理的工資成本都是應稅扣除項目,因此工效掛鉤不再是計稅工資管理的形式了。

    工效掛鉤是指企業工資總額同經濟效益掛鉤。具體做法是:企業根據上級主管部門核定的工資總額基數、經濟效益基數和掛鉤浮動比例,按照企業經濟效益增長的實際情況,提取工資總額,并在國家指導下按以豐補欠、留有結余的原則,合理發放工資。

    企業應根據國家對于工效掛鉤實施辦法的有關文件規定,結合本企業實際情況,選擇能夠反映企業經濟效益和社會效益的指標,作為與工資總額掛鉤的指標,認真編制工資總額同經濟效益掛鉤方案,報上級主管部門審核,并經人力資源和社會保障部門、財政部門核定。實施工效掛鉤的企業要在批準下達的工資總額基數、經濟效益指標基數和浮動比例的范圍內,制定具體實施方案,按照分級管理的原則,核定所屬企業各項指標基數和掛鉤方案。

    企業實行工效掛鉤辦法,應該堅持工資總額增長幅度低于本企業經濟效益(依據實現利稅計算)增長幅度、職工實際平均工資增長幅度低于本企業勞動生產率(依據凈產值計算)增長幅度的原則。上述各指標如下式計算:

    1) 工資總額增長幅度=(本年度提取并實際列支的工資總額÷上年度提取并實際列支的工資總額-1)×100%

    2) 實現稅利增長幅度=(本年度實際實現稅利÷上年度實際實現稅利-1)×100%

    3) 職工平均工資增長幅度=(本年度提取并實際列支的平均工資÷上年度提取并實際列支的平均工資-1)×100%

    職工平均工資=實際提取并列支的工資總額÷平均職工人數

    4) 勞動生產率增長幅度=(本年度勞動生產率÷上年度勞動生產率-1)×100%

    六、薪酬總額控制案例

    以下是某集團公司對下屬子公司薪酬總額控制案例:

    1. 對子公司總經理、生產廠長、主管銷售總經理、財務總監崗位等高管人員實行年薪制,年薪制具體實施辦法根據集團公司薪酬管理制度執行。

    2. 對子公司除總經理、生產廠長、主管銷售總經理、財務總監以外的員工,實行工資總額控制為主、過程指導為輔、實際總額與子公司目標任務完成情況掛鉤的政策。二次分配權下放子公司,從而完成子公司人權、事權的統一,保證子公司經營管理者責權利的統一,使其有足夠的權力與動力去完成集團公司下達的生產經營目標。

    3. 子公司工資總額=職能員工工資總額+工廠員工工資總額+銷售公司工資總額。

    4. 職能員工工資總額:集團公司總部根據定崗定編方案及各崗位工資標準,結合各子公司當地工資水平,核定子公司職能崗位工資總額,年終根據子公司目標任務完成情況,核算實際工資總額。

    1) 職能崗位人員包括財務部、綜合管理部、品質管理部員工;

    2) 核定工資總額=編制內所有崗位工資的總和×區域系數;

    3) 實際工資總額=核定工資總額×子公司年度績效考核系數;

    4) 各地區域系數如下表所示:

    5. 工廠工資總額

    1) 包括生產廠長、生產技術部、收瓶部、釀造車間、灌裝車間、動力設備車間所有崗位人員;

    2) 工資總額按產量、質量、稅前利潤等因素提取一定比例;

    3) 提取比例應考慮子公司產能規模和區域因素。

    6. 銷售公司工資總額

    1) 包括主管銷售總經理、銷售管理部、市場部、區域分公司所有崗位人員;

    2) 工資總額按銷售額、稅前利潤等因素提取一定比例;

    3) 提取比例應考慮子公司產能規模和區域因素。

    7. 各子公司應在集團公司總部的監督、指導下,制定適合企業實際情況的薪酬績效管理方案,充分發揮薪酬的激勵作用,促使集團公司績效提升。

    1) 對職能部門人員實行崗位績效工資制;

    2) 對技術工人實行技術等級工資制,對普通操作類工人實行崗位工資、計件工資與計時工資相結合的工資體系;

    3) 對銷售人員實行業績提成工資制。

    8. 各子公司應在集團公司總部的指導下,逐步推行對各部門及各崗位的考核工作,并將考核結果與薪酬掛鉤,實現薪酬的激勵作用。

    9. 子公司總經理負責子公司薪酬、績效管理工作,集團公司人力資源總部和財務管理總部監督子公司的薪酬績效管理工作。

    2 薪酬支付及成本監控

    2.1薪酬計算支付

    薪酬計算支付包括各種假期薪酬如何計算、薪酬發放形式以及是否保密等有關方面內容。各種假期薪酬如何計算主要包括兩個方面內容:加班工資如何計算,以及缺勤薪酬如何計算。

    2.1.1加班工資計算

    對于加班工資計算問題,由于國家對工作日延長工作時間、休息日工作、法定休假日工作加班工資標準都有明確規定,即分別支付不低于工資1.5倍、2倍、3倍的報酬。但事實上,關鍵問題是如何界定工資基數問題。由于目前很多企業薪酬結構元素比較復雜,有基本工資、績效工資、獎金,以哪幾部分作為加班工資基數,是值得探討的問題。

    根據目前各地實際情況,加班工資基數確定一般依據以下原則:

    (1)按照勞動合同約定的勞動者本人工資標準確定;

    (2)勞動合同沒有約定的,按照集體合同約定的加班工資基數以及休假期間工資標準確定;

    (3)勞動合同、集體合同均未約定的,按照勞動者本人正常勞動應得的工資確定。

    值得注意的是,依照前款確定的加班工資基數以及各種假期工資,不得低于本市規定的最低工資標準。

    對于實行月工資制的企業,應將月工資折算為日工資,折算公式為:

    日工資=月工資÷21.75

    2.1.2缺勤工資、獎金計算

    缺勤包括三種情況:一種是符合國家規定的假期,如計劃生育假、產假、婚喪假、工傷假、探親假、帶薪假期等;第二種是屬于個人原因經批準的,如事件、病假;第三種是個人原因未經批準的,如曠工。

    針對第一種情況,國家、省、市都有相應規定,但如何確定工資基數是同樣存在的問題,不同的地區有不同的規定,但假期工資不能低于最低工資標準是最基本原則。

    針對第二種情況,關于事假,可以全額扣除所有工資,但在企業操作中,根據企業文化特征和薪酬計算方便性,一般扣除固定工資、績效工資、獎金、補貼的全部或部分;對于病假,國家和地方也有相應制度規定,長期病假薪酬問題是非常棘手的問題,因為長期患病員工一般生活比較困難,較少發放薪酬會對其生活帶來嚴重影響,因此大部分公司都給予病假員工較多關照,但問題是如果不能嚴格執行病假批準程序,可能會被某些懶散員工所利用,小病變大病,長期泡病號,這樣會給企業帶來嚴重負面影響。

    針對第三種情況,關于曠工怎么扣工資,法律沒有明確規定,一般企業自行掌握,根據制度執行,但企業薪酬制度應得到員工認可及勞動局備案。另外,不同所有制企業關于曠工的處理也不盡相同,在此不詳細陳述。

    2.1.3薪酬支付時機的選擇

    對于薪酬支付的時機,不同的員工會有不同的心理需求。同一員工由于年齡的增長、經濟狀況的改變、企業經營環境變化等因素的影響,對薪酬支付的時機也會有不同的偏好。選擇支付時機,一般要考慮以下因素:

    1. 員工年齡因素的影響

    有關研究表明,人的主觀感覺會隨著年齡的增長而變快,對于同一個時間單位,年輕人感覺過的慢,而年長的員工感覺過的快。另外,年長員工一般比年輕員工忠誠度高,經濟狀況會好一些,因此對年輕員工必須及時支付,無論是發放獎金還是其他激勵措施,都應及時進行激勵;而對年長員工,可以一定程度延時支付。

    在薪酬管理實踐中,年長員工大部分比較認可獎金到年終發放,而年輕員工一般對這種方式不認可。其主要原因是:年長員工對年終獎金預期比較肯定,認為一定會得到這筆獎金,同時年底發放數額較大,相當于平時省下來這筆錢;年輕員工不認可的理由是,他們不確信年底能否得到這筆錢,同時平時收入少、入不敷出,也使年輕員工希望及時兌現獎金。

    2. 員工不同知識水平的影響

    員工的知識水平、心理素質、人生價值觀不同,對于薪酬的認識和感受也不

    一樣。對于職務較高、自制力強、知識水平較高的員工,可以采取延時支付,因為頻率過高而強度不大的激勵對他們的激勵作用不是很大;而對于心理素質較差、工作積極性不高的低層級崗位員工,應該采取及時激勵。

    3. 根據企業的需要選擇不同的時機

    在績效工資制實施中,績效工資、獎金發放周期是很重要的問題。發放周期的選擇一般需要考慮兩方面因素:一方面,發放周期受到考核周期的制約;另一方面,不同發放周期對個人所得稅的計算也有影響。

    對于發放周期和考核周期的關系,有三種主要方法,應根據企業實際情況選用:一是績效考核后發放;二是按月度預發,績效考核后多退少補;三是將上一考核期間考核結果作為下一考核期間績效工資計算發放的依據。

    對于個人所得稅問題,根據國家稅法有關規定:“納稅人取得全年一次性獎金收入,單獨作為一個月工資、薪金所得計算;將雇員當月內取得的全年一次性獎金除以12個月,按其商數確定適用稅率和速算扣除數;全年一次性獎金的計稅辦法對每個納稅人一個納稅年度內只允許采用一次;雇員取得除全年一次性獎金以外的其他各種名目獎金,如半年獎、季度獎、加班獎、先進獎、考勤獎等,一律與當月工資、薪金收入合并,按稅法規定繳納個人所得稅?!?/p>

    根據稅法這個條款規定,對于薪酬水平較高的員工,年末大比例發放獎金對減少所得稅負擔是有利的,最佳比例在20%~40%之間;第二,大量發放季度獎金是不利的,應該將季度獎金平均分配到月度中;第三,企業在發放獎金的過程中應該注意,避免出現“多發錢少拿錢”的情況,這種情況指的是雖然增加了獎金發放,但由于應繳稅款增加的更多,因此拿到手的錢反而更少了。

    2.1.4薪酬保密策略

    企業為員工支付薪酬的方式有兩種:保密式和公開式。

    很多企業支付薪酬采取保密形式,其目的是通過將薪酬數據信息保密,來減少員工在薪酬分配方面的矛盾,避免使員工感到不公平。但是這種方法往往會起到相反的效果,越是保密員工越是猜疑,從而引起員工的不公平感。

    采取薪酬公開政策的企業往往強調公平、公正、公開原則,注重內部公平和外部公平,公開式薪酬可以將有關信息傳達給員工,實現薪酬的激勵作用。

    既然目前很多企業采取薪酬保密制度,說明薪酬保密有其合理性,是適合其企業現狀的。保密薪酬在以下幾個方面給人力資源管理者帶來了好處:

    第一、能給管理者以更大的自由度,他們不必為所有的工資差異做出解釋。 第二、實行薪酬保密制度,可以拉開較大的薪酬差距而不至引起不滿意,有利于人員的穩定和公司的發展。

    第三、對收入低和績效差的員工,避免薪酬公開使他們感到難堪。

    那么,企業到底應該實行薪酬保密制度還是薪酬公開制度呢?這應該根據企

    業的實際情況來確定。從理論上講,薪酬公開是追求過程公平,但過程公平發揮作用的前提是能實現結果公平,如果結果不公平,過程公平將失去意義。

    如果企業薪酬管理、績效管理水平都較高,能做到薪酬的內部公平和外部競爭性,實行薪酬公開制度無疑是正確的;但如果企業基礎管理水平較差,沒有系統的績效考核系統支撐,同時員工內部收入差距還比較大,這種情況就應該實行薪酬保密制度。

    需要注意的是,對薪酬公開應該有正確認識,薪酬公開并不是薪酬制度、各崗位薪酬數據都公開,因為薪酬是公司最核心的機密,薪酬公開只是相對的。一般情況下,員工可以知道相關崗位員工薪酬大致范圍、本崗位薪酬數據及晉級空間,至于其他無關崗位員工薪酬是沒必要知曉的。

    薪酬公開更應在薪酬計算和發放環節、本部門所有員工績效考核等級以及績效工資數額、獎金數額都應使大家互相知曉,激勵業績優異者,鞭策業績低下者。

    2.2薪酬成本控制

    對企業薪酬成本進行控制是現代企業必須研究的課題,企業存在的目的就是創造價值、實現利潤,因此對成本包括人工成本進行控制是非常必要的。在進行薪酬成本控制時,一方面要加強對薪酬制度執行情況的監控,保證企業所有員工都按照公司薪酬制度計付薪酬,不能存在超標準發放薪酬現象;另一方面,企業在進行薪酬設計時,要考慮以下幾方面因素:

    1. 企業應密切關注人力資源市場變化情況,建立關鍵崗位市場薪酬數據庫,根據市場薪酬變化及時對公司薪酬進行調整,以保持薪酬的競爭性;對關鍵崗位人員以及公司急缺崗位人員采取競爭性薪酬策略,對低層級崗位員工采取與市場薪酬水平相同的策略。

    2. 企業應該實行業績導向的薪酬制度,增加績效工資及獎金比重,減少固定工資和津貼補貼項目;將員工薪酬與個人、部門以及公司整體業績聯系起來,在對員工實現激勵作用的同時,將員工的收入與公司整體效益相聯系,一方面增強員工的主人翁責任感,使員工與公司命運休戚相關,另一方面在企業效益處于低谷時,能實現一定程度的人工成本控制。

    3. 正確理解內部公平的含義,通過薪酬體現崗位的差別,調動員工積極性,促使員工創造更大價值;優化崗位配置,建立競聘上崗機制,使員工“能上能下”,大幅減少人工成本,同時給予員工一定壓力,保持工作積極性。

    4. 人工成本控制絕不意味著對所有人員、所有崗位人員都進行控制,人工成本控制應該站在投入產出的角度,對公司價值創造做出突出貢獻的人員,一定要給予充分激勵,成本控制主要是對公司價值創造貢獻小的人員和崗位。

    5. 人工成本控制不僅重視工資、社會保險等直接人工成本,對于招聘、培訓、解聘員工等方面的間接成本也要控制,招聘一個員工成本很大,而解聘一個

    不合格員工往往也要付出很大成本,因此要加強招聘、培訓以及合同管理工作,提高這些方面的工作效率對公司人工成本控制都是具有非常重要意義的。

    2.3薪酬支付案例

    以下是某國有企業薪酬支付說明:

    1. 工資的計算周期為每月1日至30日(31日),工作日按國家規定計算。

    2. 下列情形的員工薪酬計算方式如下:

    1) 符合規定的婚喪假、帶薪假期:工資、獎金不受影響。

    2) 符合規定的探親假:享受基本工資,不享受其他工資和補貼。

    3) 產假期間:按北京市規定領取生育津貼,不再享受公司各項工資、獎金和補貼。

    4) 事假:按員工當月實際出勤天數計算固定工資以及績效工資。

    5) 病假:3天以內病假按固定工資發放,當月累計3天以上按基本工資發放,病假期間不享受績效工資、風險工資和補貼;累計病假1年以上2年以下按北京市最低工資標準發放。

    6) 計劃生育假、工傷假:根據國家、北京市有關規定執行。

    7) 曠工:曠工按實際曠工天數3倍核減工資。

    3. 每月月底前,公司從指定的銀行以法定貨幣(人民幣)形式向員工支付當月工資。

    4. 下列各款項直接從工資中代扣除:

    1) 應由員工繳納的個人所得稅。

    2) 應由員工個人繳納的社會統籌保險金及住房公積金。

    3) 與公司訂有協議應從個人工資中扣除的款項。

    4) 司法、仲裁機構判決、裁定中要求代扣的款項。

    3 薪酬調整

    公司薪酬體系運行一段時間后,隨著企業發展戰略以及人力資源戰略的變化,現行的薪酬體系可能不適應企業發展的需要,這時應對企業薪酬管理做系統的診斷,確定最新的薪酬策略,同時對薪酬體系做出調整。薪酬調整是保持薪酬動態平衡、實現組織薪酬目標的重要手段,也是薪酬管理的日常工作。

    薪酬調整包括薪酬水平調整、薪酬結構調整和薪酬構成調整三個方面。

    3.1薪酬水平調整

    薪酬水平調整是指在薪酬結構、薪酬構成等不變的情況下,將薪酬水平調整的過程。薪酬水平調整包括薪酬整體調整、薪酬部分調整以及薪酬個人調整三個方面。

    3.1.1薪酬整體調整

    薪酬整體調整是指公司根據國家政策和物價水平等宏觀因素的變化、行業及地區競爭狀況、企業發展戰略變化、公司整體效益情況以及員工工齡和司齡變化,而對公司所有崗位人員進行的調整。

    薪酬整體調整就是整體調高或調低所有崗位和任職者薪酬水平,調整方式一般有以下幾種:

    1. 等比例調整

    等比例調整是所有員工都在原工資基礎上增長或降低同一百分比。等比例調整使工資高的員工調整幅度大于工資低的員工,從激勵效果來看,這種調整方法能對所有人產生相同的激勵效用。

    2. 等額式調整

    等額式調整是不管員工原有工資高低,一律給予等幅調整。

    3. 綜合調整

    綜合調整考慮了等比例調整和等額式調整的優點,同一職等崗位調整幅度相同,不同職等崗位調整幅度不同,一般情況下,高職等崗位調整幅度大,低職等崗位調整幅度小。

    在薪酬管理實踐中,薪酬的整體調整是通過調整工資或津貼補貼項目來實現的。

    如果是因為物價上漲等因素增加薪酬,應該采用等額式調整,一般采取增加津貼補貼項目數額的方法;如果是因為外部競爭性以及公司效益進行調整,應該采用等比例調整法或綜合調整法,一般都是通過調整崗位工資來實現;如果是因為工齡(司齡)因素進行調整,一般采取等額式調整,對司齡(工齡)工資或津貼進行調整。

    對于崗位工資的調整,一般都是對每個員工崗位工資調整固定的等級,調整形式是由工資等級表的形式決定的。一般情況下,不同等級員工崗位工資調整大致符合等比例原則,同等級員工崗位工資調整大致符合等比例原則或者等額原則。

    3.1.2薪酬部分調整

    薪酬部分調整是指定期或不定期根據公司發展戰略、公司效益、部門及個人業績、人力資源市場價格變化、年終績效考核情況,而對某一類崗位任職員工進行的調整,可以是某一部門員工,也可以是某一崗位序列員工,亦或是符合一定條件的員工。

    年末,人力資源部門根據公司效益、物價指數以及部門、個人績效考核情況,提出崗位工資調整方案,經公司討論后實施。一般情況下,個人績效考核結果成為員工崗位工資調整的主要影響因素。對年終績效考核結果優秀的員工,進行崗位工資晉級激勵;對年終績效考核結果不合格的員工,可以進行崗位工資降級處

    理。

    根據人力資源市場價格變化,可以調整某崗位序列員工薪酬水平。薪酬調整可以通過調整崗位工資,也可以通過增加獎金、津貼補貼項目等形式來實現。

    根據公司發展戰略以及公司效益情況,可以調整某部門員工薪酬水平。薪酬調整一般不通過調整崗位工資實現,因為那樣容易引起其他部門內部不公平感,一般情況下是通過增加獎金、津貼補貼項目等形式來實現。

    3.1.3薪酬個人調整

    薪酬個人調整是由于個人崗位變動、績效考核或者為公司做出突出貢獻,而給予崗位工資等級的調整。

    員工崗位變動或者試用期滿正式任用后,要根據新崗位進行工資等級確定;根據績效管理制度,績效考核優秀者可以晉升工資等級,績效考核不合格者可以降低工資等級;對公司做出突出貢獻者,可以給予晉級獎勵。

    3.2薪酬結構調整

    在薪酬體系運行過程中,隨著公司發展戰略的變化,組織結構應隨著戰略變化而調整,尤其是在組織結構扁平化趨勢下,公司的職務等級數量會大大減少;另一方面,由于受到勞動力市場供求變化的影響,公司不同層級、不同崗位薪酬差距可能發生變化,這些都會對薪酬結構的調整提出要求。

    一般情況下,通過調整各崗位工資基準等級,就能實現不同崗位、不同層級薪酬差距調整要求;但當變化較大,現有薪酬結構不能適應變化后的發展要求時,就需要對公司的薪酬結構進行重新調整設計。薪酬結構的調整設計包括薪酬職等數量設計、職等薪酬增長率設計、薪級數量設計以及薪級級差設計等各方面。

    需要指出的是,在進行薪酬體系設計時,要充分考慮薪酬結構變化的趨勢和要求,使通過調整各崗位工資基準等級,就能實現薪酬的結構調整,這樣操作簡單、方便。不到萬不得已,不要輕易進行薪酬結構的重新設計。

    3.3薪酬構成調整

    薪酬構成調整就是調整固定工資、績效工資、獎金以及津貼補貼的比例關系。 一般情況下,固定工資和績效工資是通過占有崗位工資比例來調整的。在企業剛開始進行績效考核時,往往績效工資占有較小的比例,隨著績效考核工作落到實處,績效工資可以逐步加大比例。

    津貼補貼項目也應根據企業的實際情況進行調整,在那些津貼補貼理由已經不存在的情況下,應該取消相應的津貼補貼項目。

    獎金根據企業效益情況以及人力資源市場價格,進行增加或降低的調整。

    3.4薪酬調整注意事項

    3.4.1薪酬調整要注意系統性、均衡性

    薪酬調整是牽一發而動全身的,無論是薪酬的整體調整、部分調整、個人調整,還是薪酬結構調整、薪酬構成調整,都涉及到員工的切身利益,因此薪酬調整要慎重,注意系統性,同時注意不同層級、不同部門員工薪酬的平衡。另一方面,薪酬調整應保持常態進行,不能一次調整幅度過大。

    某民營路橋建設集團自2005年開展績效管理以來,公司業績穩步增長。2007年公司效益大幅提高,年末老板提出了一般員工工資漲6級、業績良好員工漲7級、業績優秀員工漲8級的薪酬晉級方案。公司崗位工資是等比序列的,一級為5%,漲6級意味著給員工工資的增長幅度為30%以上。在公司老板征求我們的意見時,我們提出了不同看法,今年漲這么大的幅度,明年會漲多少呢?如果明年沒有保持這么大幅度的增長,員工會有不滿意傾向的。因此我們建議,減少晉級等級數目,將晉級數目分別改為3、4和5級,增加年終獎金發放數額,同時修改公司薪酬調整策略,將一次性年底大規模調整改為季度根據業績表現及時調整,增加薪酬的激勵效果。該集團在2008年又取得了非常好的業績,在平時對連續3個月度業績考核優秀者進行晉級激勵的情況下,年末又對員工進行了大幅度工資晉級激勵。

    3.4.2要建立薪酬調整長效機制

    建立薪酬調整長效機制,使員工收入增長與企業效益、物價上漲水平保持同步,使業績優秀者得到晉級,使業績低下者薪酬不能得到增長。

    以下是國家煙草專賣局在深化行業收入分配改革的指導意見中,有關建立工資收入正常調整機制的條款:

    一是通過崗位變動調整工資,通過公開選拔、競爭上崗、擇優聘用等實現“崗變薪變”。

    二是通過崗位等級變動調整工資,通過專業技術職務評聘、職業資格認證以及工作業績考核等實現“等級能升能降”。

    三是通過崗位檔次變動調整工資,通過年度績效考核,確定進退檔比例,對考核優秀者直接晉升一檔;對連續兩年考核稱職者晉升一檔;對考核基本稱職者不調檔;對考核不稱職及連續兩年考核基本稱職者降一檔。

    從以上條款可以看出,國家局對薪酬個體調整做了明確說明,在崗位變動、職務晉升、年度考核等方面對薪酬調整都做出了規定。

    從這個文件可以看出,國家煙草專賣局的目的是改變過去事業單位工資兩年一次整體調整的做法,根據績效考核做部分調整,業績好的每年可以晉升一級,業績一般的兩年晉升一級,業績較差的不晉級甚至降級。

    06091薪酬管理

    《薪酬管理》6091復習資料 一、客觀題 1、國地上能行的薪酬管理體系主要有三種,其中以職位薪酬體系的動用最為廣泛。 2、可變薪酬可劃分為短期可變薪酬和長期可變薪酬。 3、企業內部的薪酬結構實際上反映了企來對職位和技能價值的看法。 4、從經濟角度來說,薪酬實際上就足勞動力這種生產要素的價格。

    5、收益分享計劃的創始人是約瑟夫·斯坎倫。 6、經濟報酬與非經濟報酬的之間的界限是,某種報酬是不是金錢形式提供的。 7、從心理角度來說,薪酬是個人和組織之間的一種心理契約。 8、全面薪酬戰略摒棄了原子有的科層體系和官僚結構,以客戶滿意度為中心,鼓勵創新精神和持續的績效改進,并對嫻熟的專業技能提供獎勵,從而在員工和企業之間營造了一種雙贏的工作環境。

    9、失業保險屬于社會保險。 10、退休保險屬于集體保險。

    11、技能薪資計劃通??蓜澐譃樯疃燃寄苄劫Y計劃和廣度技能薪資計劃兩種。

    12、20世紀90年代中期,由于員工福利的成本不斷提高,在總薪酬中所占有批重了不斷加大,全面薪酬管理的思想被明確提了出來。

    13、職位薪資體系是一種以職位為基礎的來確定員工基本薪酬的方式。 14、最為常用的定量職位評價方法是要素計點法。

    15、全面薪酬戰略實際上是企業經營戰略、財務戰略以及組織文化的一種延伸,它強調薪酬管理是與組織的戰略聯系在一起的。

    16、在每年年底調薪時,考慮下一年度全年當中市場薪酬水平的變動走勢,然后大體根據預測到的下年年初時的市場平均薪酬狀況,來確定本企業下年度全年的薪酬水平。這樣的外部競爭性決策屬于拖后政策。

    17、適用范圍最狹窄的能力模型是職位能力模型。

    18、最終為經營單位確定下來的經營績效指標最好保持在5-8個。

    19、技能薪資的管理重點不再是限制任務安排,確保工作任務的安排與職位等級保持一致,而是要把重點放在如何中最大限度的利用員工已有的技能方面。

    20、長期績效獎勵計劃的績衡量周期在1年以內。

    21、彈性福利計劃的最重要特征是個性化、可選性。

    22、國家實行勞動者每日工作時間不超過8小時、平均每周工作時間不超

    過44小時的工時制度。

    23、勞動力邊際收益是指在其他情況保持不變的情況下,增加一個單位的人力資源投入所產生的收益增量。

    24、產生代理風險的最主要原因是信息不對稱和委托人在控制代理人的行為時需要花費大量的成本。

    25、最古老的一種績效獎勵計劃是個人績效獎勵計劃。

    26、向處于類似職位的外派人員支付與東道國員工相同數量的薪酬是當地定價法。

    27、明茨伯格認為,管理者的三種角色是人際關系營造才、信息傳遞者以及決策制定者。 28、我國《勞動法》第45條規定,國愛實行帶薪休假制度。勞動者連續工作1年以上的,享受帶薪體假。

    29、在實踐中,確定專業技術人員的薪酬水平,比較常見的做法是根據事業成熟曲線。 30、健康服務是員工福利中被命最多的福利項目,也是最受重視的福利項目之一。

    31、邊際盈利占燭指銷售商品和服務帶來的收益不僅能夠彌補全部成本支出,而且可以付給股東適當的股息。

    32、企業(可能也包括員工)向養老基金繳納一定的養老金是團體養老支出,而且可以付給股東適當的股息。

    33、績效管理包括哪幾個最主要的環節:績效計劃、績效執行、績效反饋。

    34、總薪酬由以下哪幾部分構成:基本薪酬、可變薪酬、福利和服務、一次性獎金、股票期權。

    35、全面薪酬戰略的主要特征有:戰略性、激勵性、靈活性、創新性、溝通性。

    36、企業的主要薪酬管理決策包括:薪酬體系應屆生、薪酬水平決策、薪酬結構決策、薪酬管理政策決策。

    37、對于企業而言,薪酬的功能主要表現在以下幾個方面:塑造和強化企業文化、支持企業變革、控制經營成本、促進戰略實現,改善經營績效。 38、最常見的四維報酬要素主要是:責任、技能、勸力、工作條件及其相關子要素。

    39、企業薪酬管理系統一般同時要達到的目標是公平性、有效性、合法性。

    40、職位評價方法中非量化的評價方法有:排充法、分類法。

    41、常見的薪酬水平及其外部

    競爭性決策的類型有:薪酬領袖政策、市場追隨政策、拖后政策、混合政策。

    42、馬斯洛的需要層次理論認為,人的需要包括:生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要、自我實現需要。

    43、績效加薪計劃的關鍵要素是:加薪的幅度、加薪的時間、加薪的實施方案。

    44、群體績效獎勵計劃包括:利潤分享計劃、收益分享計劃、成功分享計劃、小群體或者團他獎勵計劃。

    45、職位說明書是職位分析活動說得到的一個自然結果。它通常分為職位描述和職位規范兩個組成部分。

    46、薪資比較率表示員工實際獲得的基本薪資與相應薪資等級的中值與市場平均薪資水平之間的關系。

    47、寬帶型薪資結構支持扁平型組織結構。

    48、績效通??梢詣澐譃榻M織績效和個人績效兩大部分。 49、從時間維度來看,績效獎勵計劃分為長期激勵計劃和短期激勵計劃。

    50、最常規的薪酬預算方法有宏觀接近法和微觀接近法兩種。

    51、薪酬對于員工的重要性主要體現在經濟保障功能、激勵功能、社會信號功能等三大方面。

    52、薪酬包括的四大核心要素是:固定薪資、浮動薪資、短期獎勵薪資、長期獎勵薪資。 53、技能通??梢员粍澐蛛A段為深度技能和廣度技能。

    54、個人績效獎勵計劃的形式包括計件工資、生獎金以及傭金等。

    55、非貸幣型的報酬通常有商品、旅游、表揚和地位標志。 56、職位評價的方法有量化評價法和非量化評價法兩種。 57、組織績效可以劃分為公司績效、部門績效以及團隊績效等。

    58、從激勵對象維度來看,績效獎勵計劃分類個全激勵計劃和群體激勵計劃。

    59、我國規定的集中法定保險類型包括養老保險、失業保險、醫療保險、工傷保險以及生育保險。

    60、一個有效的銷售人員薪酬計劃包括:評價、設計、執行、再評價。

    61、國際上通行的薪酬體系主要職位薪酬體系、技能薪酬體系以及能力薪酬體系。

    62、銷售人員薪酬計劃的設計要素包括:覆蓋范圍、目標現金薪酬、薪酬組合、績效衡量指標以及獎勵公式等。

    63、常見的股票氖權計劃可以劃分類三類:現股計劃、期股計劃以及期權計劃。

    64、在市場經濟條件下,對專業技術人員的技術認定主要有三種渠道:各種社會性的專業技術協會、企業自己以及外部勞動力市場。

    65、福利分為社會保險、集體保險、帶薪非工作時間三大類。

    66、績效管理包括績效計劃、績效執行以及績效反饋三個最主要的環節。 67、職位評價方法中排充法分為直接排序法、交替排序法以及配對比較排序法。

    68、大多數企業都同時存在于三個市場之中,即勞動力市場、資本市場和產品市場。

    69、通常情況下,我們將一位員工因為為某一個組織工作而獲得的所有各種他認為有價值的東西統統稱之為報酬。

    名詞解釋:

    70、技能親資體系是指組織根據一個人所掌握的與工作有關的技能、能力以及知識的深度和廣度支付基本薪酬的一種報酬制度。

    71、員工俱績效通常是指員工通過努力達成的對企業有價值的結果,以及他們在工作過程中所表現出來的符合企業的文化和價值觀,同時有利于企業戰略目標實現的行為。

    72、利潤分享計劃是指根據對革種組織績效指標(通常是指利潤這樣一些財務指標)的衡量結果來向員工支付報酬的一種績效獎勵模式。

    73、薪酬指員工因雇用關系的存在而從企業那里獲得的所有各種形式的經濟收入、有形服務和福利。

    74、基本薪酬指一個組織根據嗣所承擔或完成的工作本身或嗣所具備的完成工作的技能或能力而向員工支付的相對穩定的經濟性報酬。

    75、績效獎勵計劃是指員工的薪酬隨著個人、團隊或者組織績效的某些衡量指標所發生的變化變化的一咱薪酬設計。

    76、成功分享計劃是運用平衡計分卡方法來為某個經營單位制定目標,然后對超越目標的情況進行衡量,并根據衡量結構對經營單位提供績效獎勵。

    77、可變薪酬是薪酬系統中與績效直接掛鉤的經濟性報酬,有時也稱為浮動薪酬或獎金。

    78、全面報酬指雇主能夠用來吸引、保留和激勵員工的各種可能的工具,包括員工認為他們從雇傭關系沼能夠得到的各種有價值的東西。

    79、職位評價指系統地確定職位之間的相對價值,從而為組織建立一個職位結構的過程。

    80、彈性福利計劃又稱為自助餐式的福利計劃,其基本思想是讓員工對自己的福利組合計劃進行選擇。

    81、效率工資是指一家企業所支付的薪酬高于市場通行工資率時的薪酬水平。

    82、薪酬調查是指一家企業通過收集信息來判斷其他企業所支付的總薪酬狀況的這樣一個系統過程。

    83、個人績效獎勵計劃是指針對員工個人的工作績效提供獎勵的一種報酬計劃。

    84、雙重職業發展通道是指在薪酬方面專業技術人員可以謀取求兩條不同的晉升路徑,一種是從事專業工作轉變從事管理型工作,另一種是繼續從事專業技術工作。 二、主觀題 1、建立戰略性薪酬體系需要遵循哪些步驟?

    答:全面評價組織說面臨的內部和外部環境及其對薪酬的影響;制定與組織戰略和環境背景相匹配的戰略性薪酬決策;將薪酬戰略轉化為薪酬實戰;對薪酬系統的匹配性進行再評價。 2、對于企業而言,薪酬的功能主要表現在哪些方面,?

    答:促進戰略實現,改善經營績效;塑造和強化企業文化;支持企業改革;控制經營成本。 3、組織的薪酬管理必須注意達到哪些要求?

    答:薪酬的外部公平性或者外部競爭性;薪酬的內部公平性或者內部一致性;績效報酬的公平性;績效管理過程的公平性。 4、與企業傳統的薪資結構相比,寬帶型薪資結構具有哪些特征和作用? 答:寬帶型薪資結構支持扁平型組織結構;寬帶型薪資結構能引導員工重視個人技能的樣長和能力的提高;寬帶型薪資結構有利于職位的輪換;寬帶型薪資結構能密切配合勞動力市場上的供求變化;寬帶型薪資結構有利于推動良好的工作績效。 5、職位評價法中排序法的操作步驟是什么?

    答:獲取職位信息;選擇報酬要素并對職位進行分類,對職位進行排充;綜合排序結果。

    6、職位評價工作的主要步驟?

    答:挑選典型職位;確定職位評價方法;建立職們評價委員會;對職位評價人員進行培訓;對職位進行評價;與員工交流,建立申訴機制。

    7、整個經濟或社會中的勞動力供給受哪些因素的影響?

    答:勞動力參與率;人們愿意提拱的工作時數;員工受過的教育訓練及其技能水平;員工在工作過程中付出的努力水平。 8、實施寬帶型薪資結構有哪些要點?

    答:審查公司的文化、價值觀和戰略;注重加強人力資源經理人員的人力資源管理能力;鼓勵員工的參與,加強溝通;要有配套的員工培訓和開發計劃。 9、企業通薪酬調查要表達什么目的?

    答:調整薪酬水平;調整薪酬結構;估計競爭對手的勞動力成本;了解其他修正業薪酬管理時間的最新和變化趨勢。 10、在薪酬調查的準備階段在有哪些工作內容?

    答:根據需要審查自己有薪酬調查數據,確定調查的必要性及其實施方芪;選擇準備調查的職位及其層次;界定勞動力市場的范圍,明確作為調查對象的目標企業及其數量;選擇所要收集的薪酬信息內容。 11、績效獎勵計劃有哪些實施要點?

    答:企業必須認識到,績效獎勵計劃只是企業整體薪酬體系中的一個重要組成部分;績效獎勵計劃必須與組織的戰略目標及其文化和價值保持一致,并且與其他經營活動相協調;要想實施績效獎勵計劃,企業必須首先建立起有效的績效管理體系;有效的績效獎勵計劃必須在績效和獎勵之間建立起緊密的聯系;績效獎勵計劃必須獲得有效溝通戰略的支持;績效獎勵需要保持一定的動態性。

    12、為了確保員工實現優良的績效,企業必須做好哪些重要工作?

    答:企業必須雇傭知識技能水平比較高的員工并高法讓他們留在企業中;持續不斷地提高員工的知識和技能水平;做到人盡其才;強化員工的工作動機。

    13、寬帶型薪資結構設計中有哪些關鍵決策?

    答:薪資寬帶數量的確定;寬帶的定價;將員工放入薪資寬帶中的特定位置;跨級別的薪資調整以及寬帶內部的薪資調整。

    14、在考慮到底設立什么樣的福利計劃時,企業應當從哪些方面入手?

    答:了解國家立法;開展福利調查;做好企業的福利規劃與分析;對企業的財務狀況進行分析;了解集體談判對員工福利的影響。

    15、企業為什么要不遣余力地實施員工福利呢?

    答:政府的法律規定;勞動力市場競爭的壓力;集體談判;有目的地吸引和保留員工,培養員工的忠誠度;享受國家的優惠稅收政策,提高企業成本支出的有效性。

    16、在企業員工福利方面存在哪些問題?

    答:企業和員工在對福利的認識上存在一些混亂;福利成本居高不下;福利的低同報性;福利制度缺乏靈活性和針對性。

    17、市場上存在的銷售人員薪酬方案主要有哪幾種?

    答:純傭金制;基本薪酬加傭金制;基本薪酬加獎金制;基本薪酬加傭金獎金制。

    18、有效的報酬提供過程應發遵循哪些基本原則? 答:“如果??那么??”原則:盡快原則;多樣性原則;偶爾原則。

    19、成功分享計劃設計過程中有哪些關鍵決策?

    答:參與資格;支付形式;支付步率;支付數量與支付等級;資金來源;實施成功分享計劃的經營單位范圍選擇。

    20、需要為參與該計劃的經營單位設定操作模型;要求經營單位中的每一位員工都要全面參與;要求管理層與基層員工共同制定目標,而不是采取自上而下式的傳統目標制定方式;鼓勵持續不斷的績效改進;有結束的時候,針對基本一特定計劃期間的(通常是一年)。 21、激勵理論對績效獎勵有哪些啟示?

    答:員工的需要會影響員工的待業,因此能夠滿足不同需要的薪酬體系才會真正具有激勵性;雇傭關系本身具有一種交換的本質,而交換只有在公平的基礎上才是有效的,因此,薪酬管理的很多工作都應當非常注意公正性;績效獎勵計劃的成功有賴于企業與員工之間的溝通,通過溝通來確保組織對自己的行為以及工作結果的期望,以及達到企業的期望值

    后能夠獲得報酬。

    22、企業如果想實施個人的績效獎勵計劃,必須具備哪幾個方面的條件? 答:從工作角度來看,員工個人的工作任務的完成不敢決于其他人的績效,組織對于員工個人的績效必須能夠準確地加以衡量;從組織狀況來看,企業所處的經營環境、所采用的生產力方法以及資本一勞動力要素組合必須足相對穩定的;從管理方面來看,企業必須在整體的人力資源管理制度上強調員工的專業性,強調員工個人的優良績效,必須有科學、合理的績效評價系統以及明確穩定的績效標準,確保企業的管理人員在績效評價過程中能夠保持公平和公正。 23、收益分享計劃和利潤分享計劃之間存在怎樣的本質區別?

    答:收益分享計劃并不使用整個組織層次上的績效衡量指標(利潤),而對某一群體或者部門的績效進行衡量;收益分享計劃下的獎勵支付通常比利潤分享計劃下的獎勵支付周期更短,同時更為頻繁;收益分享計劃具有真正的自籌資金的性質,不會對組織的收益存量產生壓力。

    24、成功分享計劃的設計程序是怎樣的?

    答:建立成功分享計劃委員會;制定經營績效指標并且確定不同指標之間的權重;為績效指標確定公平合理的進展目標并確定獎勵的辦法。 25、與其他報酬計劃一樣,組織在實施特殊績效認可計劃的時候需要注要哪幾個方面的問題?

    答:計劃的運用是否到位;所提供的績效認可報酬對員工來說是否有價值;績效認可的決策程序是否過于復雜;員工對貸幣型績效認可的態度;計劃是否與組織的經營戰略保持一致;普通員工和經營人員在認可計劃中的公平性;計劃是否缺乏信度。

    薪酬管理復習資料 1、職位薪資體系是一種以職位或工作為基礎的基本薪酬或薪資決定體系。 2、薪酬調查的步驟:(1)準備階段;(2)實施階段(3)結果分析階段 3、20世紀初,科學管理運動的開創者泰勒提出了新的激勵性工資計劃。

    4、最為常用的定量職位評價方法是:要素汁點法。 5、產考代理風險的最主要原因是:信息不對稱和委托人在控制代理人的行為時需要花費大量的成本。

    6、長期績效獎勵計劃的衡量周期在:一年內。 7、提供一張行殊的信用卡,可以根據自己的需要自行購買商品或福利的是:附加福利計劃。 8、向得于類似職位的外派人員支付與東道國員工相同數量的薪酬是:當地定價法。 9、經濟報酬與非經濟報酬的之間的界限是,某咱報酬是不是以金錢形式提供的。

    10、對企業的薪酬水平決策產生影響的主要因素有:(1)行業因素,(2)企業規模因素(3)企業經營戰略與價值觀因素

    11、績效管理包括哪幾個最主要的環節:績效計劃、績效執行、績效反饋 12、技能/能力薪資體系是一種以人為基礎的基本薪酬決定體系。 13、薪酬溝通有哪些步驟:(1)確定溝通目標(2)收集相關信息(3)制定溝通媒介(4)選擇溝通媒介(5)舉行溝通會(6)評價溝通結

    14、在實踐中,確定專業技術人員的薪酬水平,比較常見的做法是根據事業成熟曲線。 15、全面薪酬戰略的主要特征有:(1)戰略性(2)激勵性(3)靈活性(4)創新性(5)溝通性

    16、薪酬調查——指企業通過收集信息來判斷其他企業所支付的總薪酬狀況的這樣一個系統過程。

    17、實施績效獎勵計劃的最主要目的是:(1)實現戰略目標(2)強化組織規范(3)激勵績效以及認可不同員工的貢獻

    18、彈性福利計劃的最重要特征是:個性化、可進化。

    19、國家實行勞動者每日工作時間不超過8小時、平均每周工作不超過44小時。 20、總薪酬由以下哪幾部分構成:(1)基本薪酬(2)可變薪酬、福利和服務(3)一次性獎金(4)股票期權 21、薪資等級之間的薪資區間交叉與重疊程序取決于:(1)薪資等級內部的區間變動比率,(2)薪資等級的區間中值之的級差。

    簡答題 1、考慮到底設立什么樣的福利計劃時,企業應當從哪些方面入手? 答:(1)了解國家立法(2)開展福利調查(3)做好企業的福利規劃與分析(4)對企業的財務狀況進行分析(5)了解集體談判對員工福利的影響 2、薪酬對于員工的重要笥主要體現在:經濟保障功能、激勵功能以及社會信號功能。 3、薪酬預算能夠施加影響的員工行為主要包括兩個方面,即員工的流動率和他們的績效表現。

    4、薪酬:指員工因雇傭關系的存在而從企業那里獲得的所有各種形式的經濟收入,有形福利和服務。

    5、績效獎勵計劃:指員工的薪酬隨著個人、團隊或者組織績效的某些衡量指標的發生的變化的一種薪酬法。

    6、對于企業而言,薪酬的功能主要表現在哪些方面? 答:(1)塑造和強化企業文化(2)支持企業變革(3)控制經營成本(4)促進戰略實現(5)改善經營績效 7、職位評價中排序法的操作步驟是什么? 答:(1)獲取職位信息(2)選擇報酬要素并對職位進行分類(3)對職位進行排序(4)綜合排充結果 績效加薪 8、最常見的四維報酬要素主要是:(1)責任(2)技能(3)努力(4)工作條件及其相關系要素

    9、一個完整的薪資結構包括:(1)薪資的等級數量(2)同一薪資等級內部的薪資變動范圍(3)相鄰兩個薪資等級之間交叉與重疊關系。

    10、績效加薪計劃的關鍵要素是:(1)加薪的幅度(2)加薪的時間(3)加薪的實施方案 多選

    1、員工福利的發展趨勢包括:彈性福利計劃大行其道關且日趨完善以及組織開始尋求與其戰略目標、組織文化和員工類型相匹配的福利模式。

    2、報酬:一位員工因為某個組織工作而獲得的所有各種他認為有價值的東西統稱為報酬。 3、外派員工:通常是指那些因為短期使命而被派至國外工作的員工,他們的任期可能會持

    續1-5年,典型情況下是2-3年。 4、國際上通行的薪酬體系主要:職位薪酬體系、技能薪酬體系以及能力薪酬體系。 5、美國全面報酬學會的全面報酬體系模型中包括的報酬要素有:(1)薪酬(2)福利(3)工作體驗

    6、從員工個人層面來說,其績效高低主要取決于:(1)員工的知識(2)員工的能力 (3)員工的工作動機(4)機會 7、企業(可能也包括員工)向養老基金繳納一定的養老金是:團體養老計劃 8、組織的薪酬管理必須注意達到哪些方面的要求? 答:(1)薪酬的外部公平性或者外部競爭性(2)薪酬的內部公平性或者內部的一致性(3)績效報酬的公平性(4)薪酬管理過程的公平性

    9、薪酬包括哪些核心要素? 答:四大核心要素:(1)固定薪資(2)浮動薪資(3)短期獎的薪資(4)長期獎勵薪資 10、績效加薪:是將基本薪酬的增加與員工在某種績效評價體系中所獲得的評價等級聯系在一起的一種績效獎勵計劃。 11、建立戰略性薪酬休系,需要遵循哪些不斷循環的步驟? 答:(1)全面評價組織所面臨的內部和外部環境及其對薪酬的影響(2)制定與組織戰略和環境背景相匹配的戰略性薪酬決策(3)將薪酬戰略轉化為薪酬實踐(4)對薪酬系統的匹配性進行再評價

    12、實施寬帶型薪資結構有哪些點? 答:(1)審查公司的文化、價值觀和戰略(2)注重加強非人力資源經理人員的人力資源管理能力(3)鼓勵員工的參與,加強溝通(4)要有配套的員工培訓和開發計劃

    13、在企業員工福利方面存在哪些問題? 答:(1)企業和員工在福利的認識上存在一些混亂(2)福利成本居高不下(3)福利的低回報性(4)福利制度缺乏靈活性和針對性

    14、收益分享計劃中有哪幾個關鍵決策?

    答:一是收益衡量與角色定位問題;二是支付頻率問題;三是支付方式問題;四是設計要求問題;五是溝通問題;六是確保財務收益問題。

    15、微觀接近法是最常規的薪

    酬預算方法之一,該方法執行過程應該包括哪些步驟。

    答:微觀接近法指的是先由管理者預測出單個員工在下一年度里的薪酬水平,再把這些數據匯總在一起,從而得到整個企業的薪酬預算。

    (1)對管理者就薪酬政策和薪酬技術進行培訓。(2)為管理者提供薪酬預算工具和咨詢服務。(3)審核并批準薪酬預算。(4)監督預算方案的運行情部,并向管理者進行反饋。 16.目標群體調查法。 17.職業評價:

    答:所謂語職業評價,就是指系統地確定職位之間的相對價值,從而為組織建立一個職位結構的過程。

    方法:有量化評價法和非量化評價法。

    18.寬帶型薪資結構設計中有哪幾個關鍵決策?

    19.什么是報酬?報酬和薪酬之間的聯系和區別是什么?

    答:我們將一位員工因為為某個組織工作而獲得的所有各種他認為有價值的東西統稱為報酬。

    薪酬:是指雇員作為雇傭關系中的一方所得到的各種貨幣收入,以及各種具體的服務和福利之和。 聯系和區別:(一)與內在報酬相比,員工和企業都傾向于注重外在報酬,尤其是薪酬,這是因為外在報酬比較容易定性,也容易衡量,同時還便于在不同的個人、公眾以及組織之間進行比較,而內在報酬則往往難以清晰定義、討論或者進行比較和談判。因些,薪酬在企業的報酬體系中確實處于一種特別重要的地位。(2)員工對薪酬的抱怨并非一定是因薪酬而起;(3)內在報酬與企業的薪酬成本降低之間不存在必然的聯系。(4)企業必須在外在報酬與內在報酬之間實現平衡。

    20.總薪酬包括哪三部分主要內容?各自有什么特點?

    答:總薪酬或全面薪酬包括基本薪酬、可變薪酬、福利和服務以及一次性獎金、股票期權等多種經濟性報酬。 特點:(1)基本薪酬?;拘匠晔侵敢粋€組織根據員工所承擔或完成的工作本身或者員工所具備的完成工作的技能或能力而向員工支會的相對穩定的報酬。(2)可變薪酬??勺冃匠晔切匠晗到y中與績效直接掛鉤的部墜毀,有時也被稱為浮動薪酬或獎金。(3)間接薪酬或福利與服務。 21.薪酬對于員工和組織的意義何在?

    答:薪酬對于員工的重要性主要體現在經濟保障功能、激勵功能以及社會信號功能三個方面。

    22.銷售人員的薪酬方案主要有哪些

    類型?各自的特點是什么? 答:(1)純傭金制。所謂純傭金制,就是指在銷售人員的薪酬中沒有基本薪酬部分,其全部薪酬收入都是由傭金構成的。(2)基本薪酬加傭金制。(3)基本薪酬加獎金制。(4)基本薪酬加傭金加獎金制。

    23.什么是戰略性薪酬管理?它與一般的薪酬管理區別何在?

    答:戰略性薪酬管理實際上是看待薪酬管理職能的一整套嶄新的理念,它的核心是作出一系列戰略性薪酬決策。

    與一般薪酬管理的區別:它強調的是外部市場敏感性而不是內部一致性;是以績效為基礎的可變薪酬而不是年度定期加薪;是風險分擔的伙伴關系而不是既得權利;是彈性的貢獻機會而不是工作;是橫向的流動而不是垂直的晉升;是就業的能力而不是工作的保障性;是團隊的貢獻而不是個人的貢獻。

    24.人力資源管理職能怎樣才能適應戰略性薪酬管理的要求? 答:(1)減少事務性活動在薪酬管理中所占的比重;(2)實現日常薪酬管理活動的自動化;(3)積極承擔新的人力資源管理角色;

    25.各種不同的經營戰略和競爭戰略有哪些不同的要求? 答:

    26.什么是職位薪資體系?職位薪資體系的優點和缺點分別是什么? 答:所謂職位薪資體系,就是首先對職位本身的價值作出客觀的評價,然后根據這種評價的結果賦予承擔這一職位的人與該職位的價值相當的薪資這樣一種基本薪酬決定制度。 優點:(1)實現了真正意義上的同工同酬,因此可以說是一種真正的按勞分配體制。(2)有利于按照職位系列進行薪資管理,操作比較簡單,管理成本較低。(3)晉升和基本薪酬增加之間的連帶性增強了員工提高自身技能和能力的動力。 缺點:(1)由于薪資與職位直接掛鉤,當員工晉升無望時,也就沒有機會獲得較大幅度的加薪,其工作積極性必然會受挫,甚至會出現消極怠工或者離職現象。(2)由于職位相對穩定,與職位聯系在一起的員工薪資也就相對穩定,這不利于企業對多變的外部經營環境作出迅速的反應,也不利于及時地激勵員工。

    27.什么叫績效獎勵計劃?建立績效獎勵計劃的目的是什么?

    答:所謂績效獎勵計劃:是指員工的薪酬隨著個人、團隊或者組織績效的某些衡量指標所發生的變化而變化的一種薪酬設計。 目的:實現戰略目標、強化組織規范,激勵績效以及認可不同員工的貢獻。

    28.建立職位薪資體系的前提條件是什么? 答:(1)職位的內容是否已經明確化、規范化和標準化。(2)職位的內容是否基本穩定,在短期內不會有大的變動。(3)是否具有按個人能力安排職位或工作崗位的機制。(4)企業中是否存在相對較多的職級。(5)企業的薪酬水平是否足夠高。

    29.什么是職位?職位和職責、任務、職務族以及職業生涯之間的關系是什么?

    答:職位:能夠由一個來完成各種工作職責的集合。

    30.短期績效獎勵計劃有哪些類型?各自的基本內容和特點是什么? 答:(1)績效加薪??冃Ъ有绞菍⒒拘匠甑脑黾优c員工在某種績 效評價體系中所獲得的評價等級聯系在一起的一種績效獎勵計劃??冃Ъ有降娜箨P鍵因素是:加薪的幅度、加薪的時間以及加薪的實施方式??冃Ъ有降姆戎饕Q于企業的支會能力。(2)一次性獎金。(3)月度季度浮動薪資。

    31.需要層次理論、雙因素理論、期望理論、公平理論、強化理論、目標設置理論、黨托代理理論等激勵理論對績效獎勵計劃的設計有何啟示?

    答:第一,員工的需要會影響員工的行為,因此,能夠滿足不同需要的薪酬體系才會真正具有激勵性。第二,雇傭關系本身具有一種交換的本質,而交換只有在公平的基礎上才是有效的,因此,薪酬管理的很多工作都應當非常注意公正性。第三,績效獎勵計劃的成功還有賴于企業與員工之間的溝通,通過溝通來確保員工明確組幼體對自己的行為以及工作結果的期望,以及達到企業的期望值后能夠獲得的報酬。 32.員工福利的發展趨勢是怎樣的?目前存在哪些問題?

    答:第一,彈性福利計劃大行其道并且日趨完善;第二,組織開始尋求與戰略目標、組織文化和員工類型相匹配的福利模式。

    彈性福利存大的問題:(1)彈性福利計劃會增加企業在福利管理方面的難度;(2)彈性福利計劃還會遭遇員工的“逆向選擇”問題。(3)有些人認為彈性福利計劃實際上是讓員工

    承擔了不恰當的風險,企業可以借這一計劃來推托自己的責任。

    33.什么是薪資變動范圍和薪資變動比率?

    答:所謂薪資變動范圍或薪資區間,實際上是指某一薪資等級內部允許薪資變動的最大幅度。

    薪資變動比率是指同一薪資等級內部的最高值和最低值之差與最低值之間的比率。

    34.銷售工作的特征是什么?這種特征決定了對銷售人員的薪酬應當如何管理? 答:銷售工作的特征:(1)工作時間和工作方式的靈活度都很高,很難對其工作進行監督。(2)銷售人員的工作業績通??梢杂梅浅C鞔_的結果指標來衡量。(3)銷售人員工作業績的風險性。

    35.什么是薪酬水平決策?薪酬水平決策會對一個組織的員工吸引、保留和激勵產生何種影響?

    36.薪酬水平決策有哪三種類型?各自的優缺點分別是什么?

    答:(1)薪酬領袖政策。優點:第一,很快為企業吸引來大批可供選擇的求職者。第二,減少企業在員甄選方面所支出的費用。第三,提高了員工離職的機會成本。第四,使得企業不必跟市場水平經常性地為員工加薪,從而節省薪酬管理的成本。第五,有利于減少因為薪酬問題引起的勞動糾紛,同時有利于提高公司的形象和知名度。缺點:充當薪酬領袖的企業往往有很大的管理壓力。(2)市場追隨政策。優缺點:采取這種薪酬政策的企業的風險可能是最小的,它能夠吸引到足夠數量的員工為其工作,只不過在吸引那些非常優秀的求職者方面沒有什么優勢。(3)拖后政策。采取這種政策的企業規模相對較小,大多處于競爭性的產品市場上,邊際利潤率比較低,成本承受能力很弱。(4)混合政策?;旌险?,是指企業在確定薪酬水平時,是根據職位的類型或者員工的類型來分別制定不同的薪酬水平決策,而不是對所有的職位和員工均采用相同的薪酬水平定位。優點:靈活性和針對性。 37.如何設計和改進銷售人員的薪酬方案? 答:

    38.勞動力供給和勞動力需求對企業薪酬水平決策有何種影響?

    39.什么是薪資結構?薪資結構的幾個基本要素是什么?

    答:薪資結構是對同一組織內部的不同職位或者技能之間的工資率所作的安排。它強調的是職位或者技能等級的數量、不同職位或技能等級之間的薪資差距以及用來確定這種差距的標準是什么。

    40.薪酬預算在企業薪酬管理體系中的地位和作用是什么?

    答:薪酬預算能很清晰地反映出企業的人力資源戰略生心,它同時也是整個人力資源方案中的重要組成部分,直接關系到企業的經營成功和員工們的心理感受。

    41.員工福利主要包括哪些類型?這些福利計劃的作用分別是怎樣的?答:種類:法定福利、企業補充保險以及員工服務福利。 作用:

    42.薪資區間中值以及薪資比較比率的作用是什么? 答:

    43.在薪酬預算中需要作出哪些重要決策? 答:(1)什么時候對薪酬水平進行調整;(2)對誰的薪酬水平進行調整;(3)企業的員工人數是增加了還是減少了,這種變動是何時出現的;(4)員工的流動狀況怎樣;(5)企業里的職位狀況會發生哪些變化。

    薪酬管理題

    1.第1題

    工資總額的范圍,既符合目前計劃、統計以及工資基金管理的現狀,也照顧了歷史資料以及國際間的對比,包括非按勞分配部分以及“按勞分配”部分(如病、事假工資和由于物價上漲支付的補貼等)。 您的答案:錯誤

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    2.第2題

    工資決定理論,是指對在長期和短期情況下工資水平高低如何決定的解釋。

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    3.第3題

    不管如何,邊際生產率理論并不意味著工資決定于勞動的邊際生產率表明,如果工資定得高于或低于邊際生產率水平,最后,外在力量還會使工資高于邊際生產率水平。

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    4.第4題

    英國的雷諾茲教授認為,單個雇主的工資政策決定于符合于公道的倫理觀念。

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    5.第5題

    典型的雇主在估計最高和最低工資水平的范圍時,既存在著經濟動力的作用,也存在著非經濟的動力,主要衡量因素包括商品出售價格及其變動的可能性,廠商產品的需求彈性。這一點應給予重要的地位,因為它決定支付工資的能力。

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    6.第6題

    買方壟斷(勞動力供過于求)下的工資率即按高于邊際產品收益的價格支付工資。

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    7.第7題

    在效率工資模型中,傳統的單一價格律同樣也起著作用。

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    8.第8題

    雖然貨幣工資還不是個人消費品,但工資可以看作是個人消費品的價值。一個勞動者所分配工資的多少,基本上代表了他所分配個人消費品的多少。

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    9.第9題

    1998年9月,黨的十五大報告在提出“公有制占主體、多種所有制經濟共同發展,是我國社會主義初級階段的一項基本經濟制度”。

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    10.第10題

    產假期間的生育津貼按照本企業上年度職工月平均工資計發,由生育保險基金支付。

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    11.第11題

    用人單位瀕臨破產進行法定整頓期間或者生產經營狀況發生嚴重困難,必須裁減人員的,用人單位按被裁

    減人員在本單位工作的年限支付經濟補償金。在本單位工作的時間每滿1年,發給相當于1個月工資的經濟補償金。

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    12.第12題

    國際勞工組織《1949年保護工資公約》中對工資定義為:“‘工資’一詞系指不論名稱或計算方式如何,由一位雇主對一位受雇者,為其已完成和將要完成的工作或已提供和將要提供的服務,可以貨幣結算并由共同協議或國家法律或條例予以確定而憑書面或口頭雇用合同支付的報酬或收入?!?/p>

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    13.第13題

    經勞動部門批準實行綜合計算工時工作制的,其綜合計算工作時間超過法定工作時間的部分,應視為延長工作時間,并應按上述加班加點工資的規定支付勞動者延長工作時間的工資。

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    14.第14題

    用人單位違反規定或勞動合同的約定侵害女職工或未成年工合法權益的,應賠償勞動者損失。

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    15.第15題

    國務院《關于建立統一的企業職工基本養老保險制度的決定》(國發[1997]26號),其核心是統一全國企業職工基本養老保險制度。

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    16.第16題

    《企業職工生育保險試行辦法》(勞部發11994]504號)規定,生育保險基金根據“以支定收,收支平衡”的原則籌集資金,由企業按照其工資總額的一定比例向社會保險經辦機構繳納生育保險費,建立生育保險基金。

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    17.第17題

    社會上有些人把薪酬差別看作是衡量公平的標準。例如,如果對女性的薪酬和男性的薪酬進行比較,薪酬決策的不平等就會顯得突出。

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    18.第18題

    很大一批學者甚至認為,工資的邊際生產率理論一般不適用于確定短期的工資水平。

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    19.第19題

    在壟斷競爭,即單位產品價格下降的條件下,如果投入資本要素的數量不變,必須通過減人來提高邊際生產率;如果可以增加資本投入,那么必須通過增加資本要素的投入提高邊際生產率。才能保持原有的工資水平不變或者提高工資水平。

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    20.第20題

    英國的雷諾茲教授認為,單個雇主的工資政策決定于保持或取得在這個區域或產業工資上的領導地位。 您的答案:錯誤

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    21.第21題

    典型的雇主在估計最高和最低工資水平的范圍時,既存在著經濟動力的作用,也存在著非經濟的動力,主要衡量因素包括廠商的利潤狀況。

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    22.第22題

    邊際生產率工資理論,以廠商追求利潤最大化為前提,工資是廠商雇用決策的參數

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    23.第23題

    補償性的工資差別,又稱作技能性的工資差別。 您的答案:錯誤

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    24.第24題

    效率工資理論以具有不完全信息的異質勞動力市場為分析對象,要比以完全信息和同質勞動力市場為假定前提的傳統理論現實得多。

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    25.第25題

    與發展社會主義市場體系和在公有制為主體的前提下繼續發展多種所有制經濟的任務相適應,黨的十三大報告第一次明確指出,社會主義初級階段的分配方式不可能是單一的。我們必須堅持的原則是,以按勞分配為主體,其他分配方式為補充。

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    26.第26題

    黨的十六大報告深刻揭示并提出了“把按勞分配與按生產要素分配結合起來”“完善分配結構與分配方式”的分配理論。

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    27.第27題

    事假每一季度在兩個工作日以內的,工資照發;超過天數不發工資。

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    28.第28題

    企業補充醫療保險費在工資總額4%以內的部分,企業可直接從成本中列支,不再經同級財政部門審批。 您的答案:正確

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    29.第29題

    工資支付的標準,必須依照由共同協議或國家法律或條例的規定約定執行,而不能依照書面或口頭勞動合同的規定。

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    30.第30題

    用人單位故意拖延不訂立勞動合同,即招用后故意不按規定訂立勞動合同,以及勞動合同到期后故意不及時續訂勞動合同,應賠償勞動者損失。

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    31.第31題

    用人單位違反規定或勞動合同的約定解除勞動合同的,應賠償勞動者損失。

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    32.第32題

    1998年1月22日國務院發布的《失業保險條例》(國務院令第258號)規定,城鎮企業、事業單位按本單位工資總額的2%繳納失業保險費;城鎮企業、事業單位職工個人按本人工資的l%繳納失業保險費。 您的答案:錯誤

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    33.第33題

    職工在達到國家規定的退休年齡時,可以從本人企業年金個人賬戶中一次性或定期領取企業年金。 您的答案:正確

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    34.第34題

    社會、股東、雇主和管理者關于薪酬的定義形成了鮮明對照,每一種觀點對于薪酬決策來說都息息相關,對薪酬這個主題的相關性都起到了有益的作用。但是除非所有的人都談論同一件事情,否則這些觀點就有可能相互混淆。

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    35.第35題

    工資總額的計算應以直接支付給職工的全部勞動報酬為根據。

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    36.第36題

    邊際生產率理論并不意味著工資決定于勞動的邊際生產率,而是說,工資在一個短時期里是圍繞勞動的邊際生產率上下擺動。

    題目分數:2.0

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    37.第37題

    英國的雷諾茲教授認為,單個雇主的工資政策決定于保持或增強在勞工雇用者中的威信。

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    38.第38題

    在短期工資率的決定中,反映出許多不同因素的聯合或混合作用的影響。這些因素中,包括了經濟因素,也不同程度地包括了社會的、心理的以及其他因素的影響。

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    39.第39題

    分享工資理論認為,工資應該同能夠恰當反映廠商經濟的指數相聯系,勞資雙方確定的是在廠商收入中各自占多少分享比率的協議,而不是每一工作小時多少工資的合同。

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    40.第40題

    假如在效率工資W2上存在勞動力的超額供給,但任何企業都不會因此而降低工資或以更低的工資率增雇工人,因為這樣做會直接導致勞動成本下降。

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    41.第41題

    企業對勞動力的使用,即勞動,依據一定的勞動定額標準,采取按時間或按產品或按其他勞動成果的方法確定勞動者的勞動量。這一步驟可概括為勞動計量。

    題目分數:2.0

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    42.第42題

    隨著實踐的發展和認識的深化,1993年黨的十四大報告明確指出,我們經濟體制改革的目標是建立社會主義市場經濟體制,以利于進一步解放和發展生產力。重申了在分配制度上,以按勞分配為主體,其他分配方式為補充的個人收入分配原則。

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    43.第43題

    黨的十六大報告進一步提出“確立勞動、資本、技術和管理等生產要素按貢獻參與收益分配的原則,完善按勞分配為主體、多種分配方式并存的制度”。 您的答案:正確

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    44.第44題

    用人單位克扣或者無故拖欠勞動者工資的,以及拒不支付勞動者延長工作時間工資報酬的,除在規定時間內全額支付勞動者工資報酬外,還需加發相當于工資報酬25%的經濟補償金。

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    45.第45題

    企業年金理事會由企業和職工代表組成,也可以聘請企業以外的專業人員參加,其中職工代表應不少于3/5。

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    46.第46題

    安排勞動者延長工作時間的,支付不低于工資的200%

    的工資報酬。

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    47.第47題

    由于用人單位的原因訂立無效勞動合同,或訂立部分無效勞動合同的,應賠償勞動者損失。

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    48.第48題

    對用人單位和勞動者違反勞動合同的規定,給對方造成損害和損失的應負的責任和支付賠償費用的標準是,造成勞動者勞動保護待遇損失的,應按國家規定補足勞動者的勞動保護津貼和用品。

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    49.第49題

    2004年1月1日起國務院公布施行的《工傷保險條例》(國務院令第375號)規定,統籌地區經辦機構根據用人單位工傷保險費使用、工傷發生率等情況,適用所屬行業內相應的費率檔次確定單位繳費費率。 您的答案:錯誤

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    50.第50題

    2004年1月1日起國務院公布施行的《工傷保險條例》(國務院令第375號)規定,工傷保險基金按照以支定收、收支基本平衡的原則,確定費率。

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